Continuamos en esta entrada con las reflexiones iniciadas la pasada semana sobre otras perspectivas para dirigir personas.
GENTE Y EMOCIONES TÓXICAS
Bernardo Stamateas escribe en la
introducción de "Gente tóxica"
lo siguiente: "Todos, en algún
momento de nuestras vidas, nos hemos encontrado con personas problemáticas
(jefes, amigos, familiares, etc.) ... Más allá del dolor que nos generaron, las
preguntas son: ¿qué hago? ¿Cómo pongo límites sin lastimar ni lastimarme? ¿Cómo
puedo lograr que esa gente tóxica no entré en mi círculo afectivo íntimo? Se
trata de personas tóxicas, que potencian nuestras debilidades, nos llenan de
cargas y frustraciones... Ellas, por cierto, saben todo lo que pasa en el ojo
ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio."
En el libro establece una interesante clasificación de perfiles tóxicos, que requieren un
tratamiento diferente, específico en cada caso y no previsto en el modelo de
liderazgo situacional, que simplemente paso a enumerar; con todos estos perfiles
me he ido encontrando a lo largo de mi vida:
1.
Los mete culpas
2.
Los envidiosos
3.
Los descalificadores
4.
Los agresivos verbales
5.
Los falsos
6.
Los psicópatas
7.
Los mediocres
8.
Los chismosos
9.
Los (jefes) autoritarios
10.
Los neuróticos
11.
Los manipuladores
12.
Los orgullosos
13.
Los quejicas
A estas categorías yo añadiría cuatro perfiles más, con los que también me he
enfrentado:
14. Los desganados
15. Los quemados
16. Los mentirosos
17. Los traidores
Estos tipos de personas son reales y suelen encontrarse, fundamentalmente,
en organizaciones inmaduras y en las que no hay una cultura corporativa
positiva afianzada, o, por el contrario, en organizaciones que fomentan la
toxicidad como elemento de poder y control autoritario.
Evidentemente, no todos los perfiles revisten la misma gravedad, no solo por la terapia a seguir, sino por el efecto pernicioso que producen en el resto del equipo humano.
Si no es posible prescindir de estas personas tóxicas, es imprescindible
seguir un tratamiento específico para cada caso, ya que el liderazgo
situacional convencional no dará el resultado apetecido con ellas.
Junto con estos perfiles tóxicos, aparecen las emociones tóxicas que generan; entre
ellas, las que me he encontrado más habitualmente son las siguientes:
1. La ansiedad tóxica
2. La angustia tóxica
3. La insatisfacción
crónica tóxica
4. El apego tóxico
5. El enojo tóxico
6. La envidia tóxica
7. Los miedos tóxicos
8. La depresión tóxica
9. La frustración
tóxica
10. Las culpas tóxicas
11. El rechazo tóxico
Las recomendaciones que Stamateas
da para su tratamiento son muy útiles, no solo para su uso profesional, sino
para abordar situaciones en otros ámbitos de la vida.
Nuevamente, es necesario aclarar que no todas esas emociones tienen la misma influencia perniciosa en la organización y que las terapias deben ser priorizadas en función de esta relevancia.
GESTIÓN DE INCOMPETENTES
Llegué a este libro de Gabriel
Ginebra en 2013, por casualidad, en el aeropuerto de Barcelona, mientras
estaba inmerso en las reflexiones anteriores, y he de confesar que el título me
resultó muy sugestivo; en cuanto comencé con su lectura, se convirtió en un
libro que me acompañó sobre la mesa de mi despacho durante varios meses.
Y me gustó desde el comienzo porque, partiendo de conceptos ya presentes en
el modelo de Hersey y Blanchard, Ginebra (junto con Fournies) ha elaborado lo que denomina el modelo FOUGI que profundiza en aspectos
adicionales y relevantes.
En la introducción plantea el siguiente reto:
"La gestión de personas es, fundamentalmente, gestión de
incompetentes porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de
anuncio de empleo que busca gente creativa, comunicativa, ilusionada y que
trabaje en equipo por poco dinero... Todos somos incompetentes porque somos
mejorables, porque estamos siempre en un proceso de aprendizaje... A largo
plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la
pereza habitualmente"
Continúa en la introducción con un par de frases que acabaron de
convencerme de que la lectura completa mercería la pena: "Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado.
Pero un incompetente es, también, un alto potencial insuficientemente
trabajado"
La lectura del resto me permitió racionalizar su modelo, basado en tres
bloques:
1) Reconocer la
incompetencia propia y ajena
2) Diagnosticar la
incompetencia
3) Tratar la
incompetencia
El cuestionario FOUGI plantea 9 preguntas que tipifican 9 niveles de incompetencia, ordenados de más
leve a más grave, y propone las líneas de actuación correspondientes:
1. ¿Vale la pena?
2. ¿Es consciente?
3. ¿Lo entiende?
4. ¿Sabe cómo hacerlo?
5. ¿Sabe hacerlo?
6. ¿Puede?
7. ¿Se beneficia?
8. ¿Tiene problemas
personales?
9. ¿Quiere?
Para cada caso, y en función de la respuesta al cuestionario, hace
planteamientos razonables y útiles - incluyendo consideraciones realizadas
desde una perspectiva claramente humanista y trascendente – que a mí me han
permitido complementar los modelos anteriores.
Aceptando como premisa de partida que, efectivamente, todo el mundo debe tener su oportunidad, mi experiencia me indica que hay casos - especialmente en el caso de perfiles tóxicos - en los que el proceso de análisis finaliza tras la primera pregunta: no vale la pena y, por tanto, no se deben invertir recursos en tratar de incrementar la competencia, porque no será posible conseguirlo.
NO HAY RECETAS MÁGICAS, PERO SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR LA GESTIÓN DE
PERSONAS E INCREMENTAR EL CAPITAL HUMANO
Combinando todas estas ideas y modelos creo haber encontrado una estructura
más racional y útil para enfrentarme a la gestión de equipos, junto con el
resto de fuentes de inspiración y experiencia obtenido por otros medios.
No hay camino único
para abordar la gestión de equipos y cada persona debe ser tratada de manera
individual, independientemente de en qué organización o equipo esté trabajando.
Lógicamente, en la medida que podamos ir formando equipos en los que - sin
perder de vista la necesaria diversidad - incorporemos personas que respondan a
patrones de comportamiento y de estado de evolución personal y profesional
estructurados, seremos capaces de conseguir avances más rápidos y notables en
el rendimiento de la organización.
Para lograrlo, en cualquier caso, será imprescindible que la cultura corporativa
permita este proceso de selección, formación, seguimiento, evaluación, revisión
y reconocimiento individual, así como que los valores corporativos permitan la
cohesión del equipo y sean coherentes y atractivos.
Además, será necesario asimismo estar dispuesto a asumir que el proceso es
dinámico y que la revisión deberá hacerse con carácter periódico, abordando los
cambios que sea preciso.
Aún así, no hay recetas mágicas y el trato con personas requiere altas
dosis de paciencia y perseverancia ¿Cuál es vuestra experiencia al respecto?
En nuevas entradas hablaremos de cómo ir estableciendo - según mi criterio - las claves para que una organización consiga competitividad y supervivencia en el tiempo.
