Dame tu voto...

Mostrando entradas con la etiqueta Gestión de Personas. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta Gestión de Personas. Mostrar todas las entradas

lunes, 14 de diciembre de 2015

LA VERGÜENZA HA SIDO UN INSTRUMENTO DE LOS PODEROSOS DESDE HACE MUCHO TIEMPO

Tras la publicación, el pasado 8 de diciembre , del artículo ¿HAS PENSADO DEDICARTE A LA POLÍTICA? he recibido preguntas y comentarios sobre qué tenía que ver Seth Godin con el asunto, razón por la cual he creído conveniente aclarar las reflexiones e introducir nuevos temas relacionados, como la innovación, la visión personal o los proyectos profesionales alternativos.

Para ello, me voy a permitir utilizar algunas de las frases y conceptos de Seth - de hecho, el título de esta entrada es una de ellas -, de manera que quede clara la relación entre mi forma de ver las cosas y sus consejos; recomendaciones que me han impulsado, como indicaba el otro día, a continuar dictando ponencias, escribiendo o fotografiando, por ejemplo,con independencia de la opinión de algunos.

AHORA, TODOS SOMOS ARTISTAS

Así comienza la introducción de "El sueño de Ícaro"

"Te dijeron que estructurases bien tu CV, que fichases, que encajases y que siguieses las instrucciones. Te dijeron que te tragases tu orgullo y que no persiguieses tu sueño. Te prometieron baratijas y premios y, tal vez, riquezas, simplemente si te aguantabas y te integrabas en el sistema, simplemente si hacías lo que te pedían y te conformabas. Todo, a cambio de lo que sucedería después, cuando te tocase a ti. Y ahora te toca a ti".

Este comienzo está enmarcado en el hecho de que la era industrial está desapareciendo y está dando paso, de manera cada vez más acelerada, a la economía de la conexión.

Y, gracias a esta era de conexión - en la que Andy Stalman habla de Homo Conectadum - , las restricciones anteriores están perdiendo valor y es ahora cuando disponemos de una oportunidad única para hacer algo extraordinario y crear nuestro propio arte, que no necesariamente tiene que ser un arte de masas: basta con que sea satisfactorio para el público objetivo al que resulte de interés.

SEIS COSTUMBRES PARA EL DÍA A DÍA DE LOS ARTISTAS

Seth Godin menciona las siguientes:

  1. Siéntate solo; siéntate en silencio
  2. Aprende algo nuevo que, en apariencia, no tenga ningún beneficio práctico
  3. Pídele a las personas que te den su opinión sincera; ignora lo que te diga la masa
  4. Invierte parte de tu tiempo en animar a otros artistas
  5. Enseña, con la intención de producir un cambio
  6. Divulga algo que hayas creado tú mismo

No requieren gran explicación. Hablan por sí solas. 

Y yo, desde que las descubrí, trato de aplicarlas días a día, a pesar de las incomprensiones de algunos y de los comentarios negativos de otros.


ACEPTAR LA VERGÜENZA, O NO...

Uno de los inconvenientes de ver, hacer o comunicar públicamente es la vergüenza que algunos intentarán hacerte pasar a veces. Es una de las reacciones típicas de la comunidad ante un acto de valentía: en lugar de recompensar al que se atreve a intentar algo, se esfuerza en silenciarlo haciendo que pase vergüenza.

Y Seth Godin se pregunta: ¿Por qué íbamos a sentir vergüenza al poner nuestras mejores intenciones en crear un arte para las personas que nos importan?

EN MI CASO, SE TRATA DE SEGUIR ESCRIBIENDO, FOTOGRAFIANDO O PROPONIENDO FORMAS DIFERENTES DE GESTIONAR

En vez de preocuparme por las críticas negativas, destructivas o absolutamente fuera de lugar - que es lo que suele ocurrir inicialmente a todos los que deciden dar el salto fuera de la zona de confort y aprovechar la era de la conexión - he decidido seguir el consejo de Seth: evitar a los no creyentes.

Seth recomienda dar el paso creativo, pensar en el público objetivo, crear el arte (sea cual sea, un servicio, una idea, una interacción, una interpretación, una reunión, etc.) y, una vez terminada la obra, olvidarse del público.

Y esto es así porque  lo que haga el público con la obra escapa al control del artista: a los creyentes les gustará y a los no creyentes no les gustará. 

Por tanto, se trata de decidir a quién va dirigido el arte, mejorar la conexión con ese público e ignorar todo lo demás.

Y eso es lo que trato de hacer en todas aquellas facetas de mi vida que tienen conexión pública, tanto en mi trabajo, como en actividades de colaboración con otras organizaciones o en mis publicaciones en redes sociales.


martes, 8 de diciembre de 2015

¿HAS PENSADO EN DEDICARTE A LA POLÍTICA?

Hace unos días, cenando con uno de mis colaboradores - durante un viaje de trabajo por Europa en el que tuvimos tiempo de hablar de muchos temas - éste me hizo una pregunta que, inicialmente, me desconcertó: ¿has pensado en dedicarte a la política? Le contesté que sí, que me habían ofrecido en alguna ocasión dar el salto a la política, pero que había rechazado amablemente la oferta.

El resto de la velada lo dedicamos a continuar hablando de los proyectos y temas de empresa que tenemos en curso, dando por cerrado el tema de la política.

Sin embargo, confieso que la curiosidad seguía presente en mis pensamientos y, mientras caminábamos de regreso al hotel, fui yo el que le formuló la interrogación: ¿Y por qué me has preguntado lo de la política? Su respuesta fue la que me llevó a escribir esta publicación, al tiempo que me venían a la memoria, entre otras reflexiones, varios párrafos de Seth Godin...


ESCRIBIR, COMUNICAR Y DICTAR PONENCIAS NO ES SOLAMENTE ALGO PROPIO DE POLÍTICOS

A mi pregunta contestó que la forma en que yo comunicaba públicamente y mis publicaciones en redes sociales le parecían propias de las personas que se dedicaban a la política (en el buen sentido del término, por supuesto...), por la capacidad de expresión que exigía; es más, le parecía poco habitual en directivos de empresa.

Su punto de vista me hizo reflexionar, una vez más, sobre la importancia de la comunicación en el mundo empresarial y profesional y sobre la falta de formación al respecto de muchos de los directivos y mandos intermedios.

Si, como bien dijo Peter Drucker hace varias décadas, dirigir consiste en conseguir los objetivos correctos a través del trabajo de la gente, es evidente que la capacidad de comunicar y trasladar mensajes de manera efectiva es una de las habilidades directivas más importantes que todo profesional ha de dominar.

No sólo profesores, políticos, periodistas, sacerdotes o abogados han de comunicar bien: ingenieros, economistas, médicos y, en general, personas o profesionales que han de conseguir trasladar mensajes a sus clientes, colaboradores, proveedores, seguidores, etc. deben hacer de la comunicación - a través de los canales apropiados - una de sus competencias básicas.

COMUNICAR REQUIERE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS Y MUCHA PRÁCTICA, PERO, SOBRE TODO, HACERLO

Como toda disciplina, la comunicación se compone de unas reglas y recomendaciones teóricas  y de mucha práctica; de seguir el ejemplo de buenos comunicadores y de encontrar un estilo propio y diferenciador; de entender quién es el receptor del mensaje, cuál es la situación y cómo provocar la reacción en el auditorio, etc.

Comunicación debería ser una de las materias a impartir y practicar en la enseñanza desde los primeros niveles, dado que va a ser la herramienta fundamental de trabajo a lo largo de la vida de cualquier persona. 

Espero y confío en que pronto veamos planes de educación que así lo entiendan y que permitan que las nuevas generaciones sean mucho mejores en este ámbito.


Y YO DECIDÍ HACERLE CASO A SETH GODIN: ¡HAZLO!

Cuando decidí comenzar a escribir esta bitácora me apoyé en la manera de ver las cosas de Seth Godin, que nos impulsa a atrevernos a hacer lo que queremos hacer y nunca hemos hecho, así como a practicar sin descanso esas nuevas actividades y a hacerlo, además, sin estar obsesionado con agradar a todo el mundo; más bien, nos invita a no prestar atención a los críticos con lo que digamos, sino a aquellos a los que sí les interesa.:

¿Cuándo fue la última vez que hiciste algo por primera vez?'¡Hazlo!' constituye un manifiesto sobre la producción de algo que escasea y es, por lo tanto, valioso. Ha llegado el momento de que dejes de esperar a que alguien te proporcione un mapa del camino y empieces a dibujarlo tú mismo. Este libro quizá te haga sentir incómodo. Es una llamada de atención sobre las iniciativas que estás tomando, en el trabajo y en cuanto te concierne. Pero también puede ser el puntapié que necesitas para introducir un cambio en tu vida.«Comprométete con lo que realmente quieres, hasta que llegues al punto de no retorno. Haz que las cosas sucedan y no pidas permiso. Dado que los seres humanos necesitan mapas y direcciones, si tú creas el mapa la gente terminará siguiéndote.»

Y así he venido haciéndolo, a pesar de los críticos con mis opiniones - que para eso son mías y no de ellos, evidentemente- o de los que han extraído párrafos de esta bitácora para darles una interpretación absolutamente fuera del contexto o con aviesas intenciones.





domingo, 9 de noviembre de 2014

PASIÓN: UNA DE LAS 4P's IMPRESCINDIBLES PARA EL ÉXITO

Hoy, 9 de noviembre de 2014, se celebraba la última carrera del calendario 2014 del Campeonato del Mundo de Motociclismo.

El resultado de este año para España ha sido realmente excepcional: 3 Campeones del Mundo españoles, uno por cada categoría: los dos hermanos Márquez en Moto 3 y Moto GP, además de Tito Rabat en Moto 2.

Sin duda, detrás de estos resultados hay trabajo muy bien hecho en este país desde hace varios lustros, así como trabajo en las familias que han permitido que estos chicos fuesen excepcionales en lo que es su PASIÓN: conducir motocicletas de forma excelente.



SIN PASIÓN NO ES POSIBLE PROGRESAR DE MANERA EXCELENTE

Pasión es la 4ª P del Modelo que comentábamos en la última entrada: la guinda de un pastel que requiere otros ingredientes básicos, pero que son más convencionales.

La diferencia fundamental entre las organizaciones o personas que consiguen resultados notables y aquellas que consiguen resultados excelentes de manera recurrente y durante mucho tiempo estriba en la pasión.

Y la pasión proviene del corazón: no se aprende en las escuelas de negocio ni en el colegio; se nace con ella, a veces se hereda, y crece a través del contacto con familia, amigos, mentores e ídolos que van forjando las claves de lo que el DRAE define, en su acepción séptima, como:

7. f. Apetito o afición vehemente a algo.

Cuando la visión y el producto de una organización enganchan con la pasión de las personas que la forman no hay situación competitiva que la pueda superar.

¿POR QUÉ VALENTINO ROSSI HA SIDO ESTE AÑO SUBCAMPEÓN DEL MUNDO DE MOTO GP?


Hoy le preguntaban a Valentino Rossi (sí, el nº 46 de Moto GP, "il dottore") cómo era posible que, después de haber ganado su primer título de campeón del mundo en 1997, siguiese teniendo ganas de competir al más alto nivel. En 2014, 17 años después, ha conseguido el subcampeonato de Moto GP, detrás de un inalcanzable Marc Márquez, pero por delante de pilotos mucho más jóvenes que él...

Su respuesta fue clara: PASIÓN.




SI NO HAY PASIÓN EN VUESTROS EQUIPOS...


Hay otras características, competencias y conocimientos que se pueden estudiar y entrenar; la pasión no.

Buscad personas que sean apasionadas de lo que vuestra organización propone y será muy difícil que vuestros competidores os superen de manera permanente.

Si no las encontráis, estáis condenados a competir en el mismo escenario sangriento que el resto: las opciones de triunfar son mucho menores y exigirán, en cualquier caso, mucho desgaste.


P.D. VA A COMENZAR EL GP DE F1 DE BRASIL


Fernando Alonso también es otro representante de la pasión: a pesar de las circunstancias sigue siendo capaz de demostrar que mantiene intacta su ilusión por lo lo que hace: este es el tipo de gente que necesitamos en nuestras organizaciones.



Forza Alonso!

domingo, 2 de noviembre de 2014

LAS 4 P's IMPRESCINDIBLES PARA EL ÉXITO

Si tuviese que condensar en pocos bloques los elementos que considero absolutamente imprescindibles para que una organización consiga el éxito de una manera recurrente y sostenible, escogería los que constituyen lo que denomino "Las cuatro P".


MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Muchos expertos en gestión empresarial han tratado sobre el éxito y la excelencia, proponiendo modelos, herramientas y formas de proceder para conseguirlo. Casi todos ellos son aprovechables e incluyen elementos, aspectos y matices que un buen gestor debe tener en cuenta.

Si tuviese que elegir uno de ellos, sin duda me decanto por el Modelo EFQM 

Su amplitud, su aplicabilidad a organizaciones de todo tipo y su bien estructurada lógica de criterios agente y criterios resultado, permite establecer líneas de actuación muy claras, así como procesos de revisión y mejora de los mismos.

EL MODELO DE LAS 4 P's

Además de emplear el Modelo EFQM, yo he condensado cuatro características fundamentales para el éxito de cualquier organización, en lo que denomino el Modelo 4P .

Modelo 4 P's 
© Francisco Menéndez
El Modelo se compone de tres ingredientes básicos (Producto, Personas y Proyecto) y de un ingrediente adicional (Pasión) que marca la diferencia entre la marcha convencional de una organización y su éxito recurrente y sostenible.

A su vez, cada una de estas 4 P incluye elementos clave de los que iremos hablando en otra ocasión.

La lógica es clara y la he validado con organizaciones de todo tipo, sector y antigüedad:

  • Si falla o falta una de las tres primeras P: Producto, Personas o Proyecto, la organización está condenada al fracaso.
  • Si la organización acredita las 3 primeras P, pero carece de Pasión, podrá sobrevivir pero se verá adelantada por competidores que sí dispongan, además, de la cuarta P.


EL ÉXITO RECURRENTE Y SOSTENIBLE EXIGE UNA ADAPTACIÓN CONSTANTE  

El éxito de las organizaciones requiere una adaptación permanente a las nuevas circunstancias de entorno y competencia, por lo que el Modelo 4P's integra la necesidad de ir mejorando y revisando cada uno de sus elementos clave de manera permanente.

Muchas organizaciones, que en un momento de su vida fueron ejemplo de una excelente gestión, acabaron fracasando por no  entender que cada una de las 4P's debe ser revisada de manera recurrente y sistemática para mantener su vigor.

Simple pero completo: una guía para evaluar el potencial y la capacidad de éxito de una organización.

miércoles, 11 de junio de 2014

¿CUÁL ES EL CANDIDATO QUE HABÉIS ELEGIDO? OTRAS CARACTERÍSTICAS DE UN CANDIDATO A LÍDER: LAS IDEAS PRECONCEBIDAS DISTORSIONAN NUESTRAS PERCEPCIONES Y DECISIONES (2/2)

Hace una semana, continuando con la línea argumental que habíamos iniciado sobre liderazgo, os proponía un ejercicio de selección de candidatos a partir de una serie de características que sus referencias habían proporcionado.

La terna de candidatos finalistas que os había propuesto tenía en común el disponer de una experiencia acreditada y estar acostumbrados a dirigir equipos grandes, por lo que la decisión a tomar se veía influida por esas otras características y datos de índole más cualitativa.


¿CUÁL HA SIDO VUESTRA DECISIÓN?

Muchos de vosotros me habéis enviado vuestra elección de manera anónima, a fin de evitar filtraciones antes de la publicación de esta entrada en la bitácora, y lo cierto es que todos habéis justificado de manera muy racional el porqué de vuestra elección.

Por qué escoger la candidata III

La mayoría de los que habéis  participado os habéis decantado por la candidata III, ya que su historial la avala y no hay referencia negativa alguna sobre sus hábitos y su vida familiar, en comparación con las otras dos candidatas.

Sin duda, sobre el papel y de acuerdo con la experiencia anterior, es la candidata perfecta.

Por qué escoger la candidata I

Hay un grupo minoritario que ha optado por seleccionar a la candidata I, ya que, aunque es cierto que los rumores de contacto con corruptos no son una buena referencia, la candidata II ha sido despedida dos veces y no es la más madrugadora de la terna, por lo que la han descartado claramente, en favor de la I.

Este grupo, por el contrario, no se siente cómodo con la candidata III, ya que les parece demasiado perfecta y creen que es bueno que un líder tenga algunos aspectos de su comportamiento que rompan con la perfección, a fin de hacerlo más humano.

Por qué escoger la candidata II

Muy poca gente ha optado por esta candidata; la mayoría lo han hecho pensando que hay truco en la terna propuesta y han decidido apostar por la más "friki"...

¿CUÁL ES MI ELECCIÓN?

En realidad, la clave de estas reflexiones no es saber cuál seleccionaría yo, sino insistir en dos aspectos:

  • Que las cualidades de un líder deben ser aquellas que contribuyan a que sus seguidores lo acompañen en busca de objetivos justos, éticos y globalmente aceptables, no solamente por sus accionistas, sino por el resto de los grupos de interés (stakeholders) de su organización. Así pues, no hay un estilo de liderazgo único, sino que se construye sobre la base de ciertas cualidades que son comunes e imprescindibles y de otras que son personales.
  • Que las apariencias, la información sesgada o fragmentada, las ideas preconcebidas o los comportamientos del pasado no determinan, necesariamente, comportamientos o rendimientos futuros de las personas.

INFORMACIÓN ADICIONAL SOBRE LAS TRES PERSONAS CANIDATAS

En el informe sobre la terna finalista faltaban los nombres y apellidos; son los siguientes:

  • Candidata I: Franklin D. Roosvelt
  • Candidata II: Winston Churchill
  • Candidata III: Adolf Hitler

¿Sorprendidos?

martes, 3 de junio de 2014

OTRAS CARACTERÍSTICAS DE UN CANDIDATO A LÍDER: LAS IDEAS PRECONCEBIDAS DISTORSIONAN NUESTRAS PERCEPCIONES Y DECISIONES (1/2)

En la última entrada de esta bitácora indicaba que hay más características, además del carisma,  que un líder - que no, simplemente, jefe o patrón - debe poseer para conseguir atraer a sus seguidores hacia la consecución de metas que sean satisfactorias para toda la sociedad y el entorno; continuaremos hablando de ello en los próximos meses.

Además, os adelantaba que, en ocasiones, las ideas preconcebidas sobre las características personales nos hacen preferir a personas que, sin embargo, no serán en la práctica lo que hubiésemos deseado.

Vamos a ilustrar este efecto con la hipotética selección de una persona para líder mundial


3 PERSONAS FINALISTAS PARA LA CANDIDATURA DE LÍDER MUNDIAL:

Las personas que han llegado a constituir la terna final - todas ellas con referencias acreditadas - y que os son propuestas para que escojáis son las siguientes:


CANDIDATA I:

Se la relaciona con políticos sin escrúpulos y acude a consultas de astrología.

Ha tenido dos amantes.

Fuma un pitillo tras otro y bebe entre 8 y 10 vermús cada día.



CANDIDATA II:

La han echado dos veces del trabajo.

Se levanta habitualmente al mediodía.

Fumó opio en el instituto y bebe media botella de güisqui cada noche.


CANDIDATA III:

Ha sido soldado valiente, condecorada con varias medallas.

Es una persona vegetariana, no fuma y sólo bebe una cerveza de vez en cuando.

Jamás ha engañado a su cónyuge.


¿CUÁL ES LA PERSONA QUE VOSOTROS ELEGIRÍAIS?

Ha llegado el momento de seleccionar al candidato ideal para la misión de liderar a la organización a nivel mundial y vosotros, como expertos en la técnica y arte de identificar las cualidades del liderazgo, tenéis que tomar la decisión: ¿a cuál de los tres escogeríais?

EN LA PRÓXIMA ENTRADA OS HABLARÉ DE MI ELECCIÓN...

El reto parece sencillo ¿o no? ...

viernes, 30 de mayo de 2014

EL CARISMA DEL LÍDER: UNA CUALIDAD NECESARIA PERO NO SUFICIENTE

Ayer, durante una reunión con un grupo de amigos con los que comparto una afición común (el equipo de fútbol de nuestros hijos) surgió un interesante debate sobre qué cualidades debe tener un líder.

El debate, que nos ocupó durante casi dos horas y que sospecho tendrá nuevas sesiones, surgió, cómo no, de la comparación de los estilos de liderazgo de diferentes entrenadores de éxito. Dado que en este grupo somos seguidores de distintos clubes, ya os podéis imaginar que el contraste de pareceres fue tan intenso como algunas finales de Liga, de Copa del Rey o de Champions League...

Mientras regresaba a casa comencé a preparar mentalmente el esquema de esta entrada que estáis leyendo: qué cualidades debe tener un líder de éxito y si el carisma, por sí solo, es garantía de liderazgo.

Así pues, estas reflexiones están especialmente dedicadas a Nacho, Humberto, Fran y Antón.


¿QUÉ ES UN LÍDER?

No pretendo en este artículo desarrollar nuevas teorías, sino centrarme en ciertos aspectos o cualidades del liderazgo que, bajo mi punto de vista, son imprescindibles. 

Partamos de la definición de la Real Academia Española:

líder.
(Del ingl. leader, guía).
1. com. Persona a la que un grupo sigue, reconociéndola como jefe u orientadora.

                                             Real Academia Española © Todos los derechos reservados


Es esta primera acepción de la palabra la que nos interesa para la reflexión y en la que me apoyaré para desarrollar las reflexiones siguientes.

¿ ES NECESARIO QUE EL LÍDER POSEA CARISMA?

Si aceptamos que un líder hace que un grupo de personas lo siga, la primera característica personal imprescindible es el carisma:

carisma.
(Del lat. charisma, y este del gr. χάρισμαde χαρίζεσθαι, agradar, hacer favores).

1. m. Especial capacidad de algunas personas para atraer o fascinar.
2. m. Rel. Don gratuito que Dios concede a algunas personas en beneficio de la comunidad.
Real Academia Española © Todos los derechos reservados
De la propia definición se desprende que el carisma permite atraer o fascinar a las personas, lo cual es la clave para que haya seguidores: si no existe carisma, puede haber personas a las órdenes de un jefe (como ocurre en muchas organizaciones) pero no habrá seguidores. 
Precisamente, este es el problema de gran parte de los equipos humanos: hay jefes con autoridad jerárquica y personas que han de obedecerlos, pero escasean los líderes carismáticos que atraigan seguidores.

PERO NO TODAS LAS PERSONAS CARISMÁTICAS SON LÍDERES BUENOS 

Efectivamente, para que - de acuerdo con los principios comúnmente aceptados - un líder carismático pueda ser, además, considerado bueno, necesita que su actuación y la guía de sus seguidores conduzca a objetivos éticos.

Desgraciadamente, la historia nos ha dejado múltiples casos de personas  con enorme carisma, capaces de arrastrar a sus seguidores a auténticas atrocidades y que todos recordamos ¿verdad?


Por tanto, el carisma debe estar orientado a atraer personas hacia objetivos comunes que sean justos para el conjunto de la organización para la que trabajan, para la sociedad y para la naturaleza.


CARISMA Y CREDIBILIDAD

Hace más de una década, cuando comencé a profundizar más en los conceptos de liderazgo situacional y coaching con Martha Williams, pude confirmar que otra de las características básicas que un líder debe tener es la credibilidad:

credibilidad.
(Del lat. credibĭlis, creíble).

1. f. Cualidad de creíble.
Real Academia Española © Todos los derechos reservados

creíble.
(Del lat. credibĭlis).

1. adj. Que puede o merece ser creído.
Real Academia Española © Todos los derechos reservados

Y esta credibilidad debe estar fundada sobre varios pilares:

  • Ética
  • Capacidad técnica (conocimientos)
  • Capacidad de relación interpersonal
  • Valor
  • Serenidad
  • Convicción


YO PREFIERO A LOS LÍDERES CARISMÁTICOS Y CREÍBLES

Esta es la tesis que yo sostenía en el debate de ayer y que ha dado lugar a estas líneas: no se puede ser un líder ejemplar sin carisma y credibilidad.

Sin credibilidad no se puede ser nada, pero con credibilidad y sin carisma solamente se puede aspirar al respeto de la gente, lo cual es básico para un directivo o gestor, pero no garantiza el liderazgo.


Lo que no es menos cierto es que, en ocasiones, la percepción que las personas tienen del carisma es muy subjetiva y provoca discrepancias a la hora de su valoración; por ejemplo, parece ser que hay algunos que ven en Carlo M. Ancelotti (actual entrenador del Real Madrid) un personaje carismático y, en cambio, otros entienden que hay entrenadores con mucho más carisma, entre los que se incluirían Jose Morurinho, Diego P. Simeone, Unai Emery o Pep Guardiola, entre otros.


El debate de ayer se cerró sin acuerdo unánime, lo cual es una muestra adicional de la diversidad de nuestra sociedad, que adecuadamente encauzada, permite progresar y mejorar. 



PARA TERMINAR: OTROS EJEMPLOS DE LIDERAZGO

Ya estoy preparando la próxima entrada del blog, que hablará sobre algunos líderes conocidos por todos y cómo podrían haber sido valorados de no conocer sus nombres, sino solamente algunas de sus características...

sábado, 24 de mayo de 2014

EL ESFUERZO NO SE NEGOCIA: LA CONTRIBUCIÓN DEL INDIVIDUO A SU EQUIPO COMO CLAVE DE ÉXITO

Hace una semana, apenas unas horas antes del partido decisivo que iba a decidir quién sería campeón de la #Liga BBVA, hablábamos de cómo un líder como @Simeone había sido capaz de transformar por completo a un equipo y convertirlo en un candidato a ganar cualquier título que disputase.

Además, manifestábamos como, independientemente del resultado final de aquel partido, Diego Pablo Simeone pasaría a la historia por los logros conseguidos con el Atlético de Madrid desde su llegada al banquillo en 2011.

El pasado sábado, como todos sabéis, el ATM se proclamó Campeón de la Liga - transcurridos 18 años desde el famoso doblete de la temporada 1995-1996- venciendo en el Nou Camp al Barcelona.

Pero lo importante de esa victoria, a los efectos de este blog, no es el hecho en sí, sino las nuevas lecciones de gestión y dirección de equipos que el Cholo nos brindó también en las horas posteriores al triunfo; lecciones que son plenamente aplicables al trabajo en empresas y organizaciones no deportivas.

 Entre otras, quiero destacar las siguientes:


  • Lo importante es el equipo y no las individualidades, independientemente de su trayectoria en el pasado. Esto quedó en evidencia, por ejemplo, con Adrián, al que hizo saltar al campo en uno de los primeros cambios y al que retiró posteriormente porque no estaba siendo capaz de jugar adecuadamente. Asimismo, quedó de manifiesto cuando - en la rueda de prensa posterior al partido - compareció con todo su equipo técnico: ¡qué gran lección de reconocimiento y motivación!
  • Partido a partido: el rendimiento en el pasado no es garantía de éxito en el futuro y cada partido debe ser jugado como si se partiese de cero. Las empresas excelentes son aquellas que son capaces de jugar cada ejercicio como si se jugasen el descenso o el campeonato y no, por el contrario, aquellas otras que dan por hecho que sus éxitos del pasado (el número de títulos...) , o la madurez del sector en el que operan, son garantía de éxito en el futuro; si hablamos de personas, el razonamiento es el mismo: aquellos profesionales que no son capaces de mejorar y adaptarse a las nuevas estrategias y circunstancias, que se contentan con recordar sus éxitos del pasado a pesar de su mal rendimiento en el presente, se convierten en un lastre que perjudica al resto del equipo.
  • Es fundamental tener una visión y trabajar de manera organizada para hacerla realidad. La frase que mejor resume esta idea la pronunció el propio Cholo en la Plaza de Neptuno (Madrid), durante la celebración del título conseguido, en una intervención genial, que me permití tuitear al instante: "Si se cree y se trabaja, se puede"



  • El trabajo en equipo es la clave: si un jugador no es capaz de entender esto, se va fuera del grupo. Nuevamente, el Cholo nos dejó una fantástica frase que fue tuiteada (reconozco que se me adelantó...) por Andy Stalman, un genio del branding: "El trabajo no se negocia"


Podríamos comentar más conceptos clave de la filosofía Simeone, pero hoy quiero centrarme en estas cuatro ideas, ya que son elementos básicos para un correcto desarrollo de cualquier organización empresarial.

En el fondo, estamos hablando de ACTITUD y SENTIMIENTO DE UNIDAD, imprescindibles para conseguir resultados de manera sostenible y recurrente en la empresa, junto con ESTRATEGIA y TÁCTICA, imprescindibles, asimismo, para el triunfo:



  • La actitud es un elemento clave del talento personal, ya que multiplica al binomio (conocimiento+valores). Esto significa que empleados o jugadores con formación, experiencia o técnica mejorables son capaces de obtener resultados aceptables para su equipo siempre que tengan valores y actitud; por el contrario, gente con mucha técnica o experiencia, pero sin valores o actitud se convierten en elementos tóxicos para el grupo.
  • El sentimiento de unidad es el que permite alinear los objetivos individuales o departamentales con los del conjunto del equipo, subordinando intereses particulares al éxito del conjunto.
Grandes lecciones de gestión, pues, las que nos sigue dando Diego Pablo @Simeone. Si esta noche llega a hacer Campeón de la Champions League al ATM, la validez de su mensaje y de su propuesta quedará refrendada una vez más.

De lo que si podemos estar seguros es de que - siguiendo su filosofía - el ATM se dejará la piel en el campo y pondrá en juego actitud y visión.

Un ejemplo para todos los profesionales, empresarios y accionistas.


miércoles, 9 de abril de 2014

Liderazgo situacional, personas tóxicas y gestión de incompetentes: otras perspectivas para dirigir personas (parte 2/2)

Continuamos en esta entrada con las reflexiones iniciadas la pasada semana sobre otras perspectivas para dirigir personas.

GENTE Y EMOCIONES TÓXICAS

Bernardo Stamateas escribe en la introducción de "Gente tóxica" lo siguiente: "Todos, en algún momento de nuestras vidas, nos hemos encontrado con personas problemáticas (jefes, amigos, familiares, etc.) ... Más allá del dolor que nos generaron, las preguntas son: ¿qué hago? ¿Cómo pongo límites sin lastimar ni lastimarme? ¿Cómo puedo lograr que esa gente tóxica no entré en mi círculo afectivo íntimo? Se trata de personas tóxicas, que potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y frustraciones... Ellas, por cierto, saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio."

En el libro establece una interesante clasificación de perfiles tóxicos, que requieren un tratamiento diferente, específico en cada caso y no previsto en el modelo de liderazgo situacional, que simplemente paso a enumerar; con todos estos perfiles me he ido encontrando a lo largo de mi vida:

1.       Los mete culpas
2.       Los envidiosos
3.       Los descalificadores
4.       Los agresivos verbales
5.       Los falsos
6.       Los psicópatas
7.       Los mediocres
8.       Los chismosos
9.       Los (jefes) autoritarios
10.   Los neuróticos
11.   Los manipuladores
12.   Los orgullosos
13.   Los quejicas

A estas categorías yo añadiría cuatro perfiles más, con los que también me he enfrentado:

14.   Los desganados
15.   Los quemados
16.   Los mentirosos
17.   Los traidores

Estos tipos de personas son reales y suelen encontrarse, fundamentalmente, en organizaciones inmaduras y en las que no hay una cultura corporativa positiva afianzada, o, por el contrario, en organizaciones que fomentan la toxicidad como elemento de poder y control autoritario.

Evidentemente, no todos los perfiles revisten la misma gravedad, no solo por la terapia a seguir, sino por el efecto pernicioso que producen en el resto del equipo humano.

Si no es posible prescindir de estas personas tóxicas, es imprescindible seguir un tratamiento específico para cada caso, ya que el liderazgo situacional convencional no dará el resultado apetecido con ellas. 

Junto con estos perfiles tóxicos, aparecen las  emociones tóxicas que generan; entre ellas, las que me he encontrado más habitualmente son las siguientes:

1.       La ansiedad tóxica
2.       La angustia tóxica
3.       La insatisfacción crónica tóxica
4.       El apego tóxico
5.       El enojo tóxico
6.       La envidia tóxica
7.       Los miedos tóxicos
8.       La depresión tóxica
9.       La frustración tóxica
10.   Las culpas tóxicas
11.   El rechazo tóxico

Las recomendaciones que Stamateas da para su tratamiento son muy útiles, no solo para su uso profesional, sino para abordar situaciones en otros ámbitos de la vida.

Nuevamente, es necesario aclarar que no todas esas emociones tienen la misma influencia perniciosa en la organización y que las terapias deben ser priorizadas en función de esta relevancia.

GESTIÓN DE INCOMPETENTES

Llegué a este libro de Gabriel Ginebra en 2013, por casualidad, en el aeropuerto de Barcelona, mientras estaba inmerso en las reflexiones anteriores, y he de confesar que el título me resultó muy sugestivo; en cuanto comencé con su lectura, se convirtió en un libro que me acompañó sobre la mesa de mi despacho durante varios meses.

Y me gustó desde el comienzo porque, partiendo de conceptos ya presentes en el modelo de Hersey y Blanchard, Ginebra (junto con Fournies) ha elaborado lo que denomina el modelo FOUGI que profundiza en aspectos adicionales y relevantes.

En la introducción plantea el siguiente reto: 

"La gestión de personas es, fundamentalmente, gestión de incompetentes porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero... Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en un proceso de aprendizaje... A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente"

Continúa en la introducción con un par de frases que acabaron de convencerme de que la lectura completa mercería la pena: "Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es, también, un alto potencial insuficientemente trabajado"

La lectura del resto me permitió racionalizar su modelo, basado en tres bloques:

1)     Reconocer la incompetencia propia y ajena
2)     Diagnosticar la incompetencia
3)     Tratar la incompetencia

El cuestionario FOUGI plantea 9 preguntas que tipifican 9 niveles de incompetencia, ordenados de más leve a más grave, y propone las líneas de actuación correspondientes:

1.       ¿Vale la pena?
2.       ¿Es consciente?
3.       ¿Lo entiende?
4.       ¿Sabe cómo hacerlo?
5.       ¿Sabe hacerlo?
6.       ¿Puede?
7.       ¿Se beneficia?
8.       ¿Tiene problemas personales?
9.       ¿Quiere?

Para cada caso, y en función de la respuesta al cuestionario, hace planteamientos razonables y útiles - incluyendo consideraciones realizadas desde una perspectiva claramente humanista y trascendente – que a mí me han permitido complementar los modelos anteriores.

Aceptando como premisa de partida que, efectivamente, todo el mundo debe tener su oportunidad, mi experiencia me indica que hay casos - especialmente en el caso de perfiles tóxicos - en los que el proceso de análisis finaliza tras la primera pregunta: no vale la pena y, por tanto, no se deben invertir recursos en tratar de incrementar la competencia, porque no será posible conseguirlo.


NO HAY RECETAS MÁGICAS, PERO SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS E INCREMENTAR EL CAPITAL HUMANO

Combinando todas estas ideas y modelos creo haber encontrado una estructura más racional y útil para enfrentarme a la gestión de equipos, junto con el resto de fuentes de inspiración y experiencia obtenido por otros medios.

No hay camino único para abordar la gestión de equipos y cada persona debe ser tratada de manera individual, independientemente de en qué organización o equipo esté trabajando.

Lógicamente, en la medida que podamos ir formando equipos en los que - sin perder de vista la necesaria diversidad - incorporemos personas que respondan a patrones de comportamiento y de estado de evolución personal y profesional estructurados, seremos capaces de conseguir avances más rápidos y notables en el rendimiento de la organización.

Para lograrlo, en cualquier caso, será imprescindible que la cultura corporativa permita este proceso de selección, formación, seguimiento, evaluación, revisión y reconocimiento individual, así como que los valores corporativos permitan la cohesión del equipo y sean coherentes y atractivos.

Además, será necesario asimismo estar dispuesto a asumir que el proceso es dinámico y que la revisión deberá hacerse con carácter periódico, abordando los cambios que sea preciso.

Aún así, no hay recetas mágicas y el trato con personas requiere altas dosis de paciencia y perseverancia ¿Cuál es vuestra experiencia al respecto?

En nuevas entradas hablaremos de cómo ir estableciendo - según mi criterio - las claves para que una organización consiga competitividad y supervivencia en el tiempo.

miércoles, 2 de abril de 2014

Liderazgo situacional, personas tóxicas y gestión de incompetentes: otras perspectivas para dirigir personas (parte 1/2)



Estoy seguro de que todos los que hoy estáis trabajando con equipos fuisteis advertidos en su momento, por vuestros maestros - académicos o no - de que lo más difícil del management es el trato con las personas.

La primera vez que yo oí esto, hace ya más de tres décadas (¡Dios mío!) os confieso que me lo tomé como la reflexión de alguien con muchos años y con una perspectiva distorsionada de lo que eran los seres humanos. Supongo que, como toda persona joven, yo todavía estaba en esa etapa en la que todos pensamos que el hombre es bueno por naturaleza y que son las organizaciones y las circunstancias las que lo fuerzan a cambiar a peor.

En aquel momento, además, y muy influido por mi formación en ingeniería, daba por hecho que las organizaciones - en lo referido a las personas que las componen - seguían siempre, en términos estadísticos, una distribución normal centrada en torno a la media, por lo que siempre encontraríamos en ellas personas muy buenas, buenas, normales, deficientes y muy deficientes, desde el punto de vista de actitud y aptitud.

Tres décadas después, he de admitir que mi visión ha cambiado y que este cambio se ha debido a razones objetivas y empíricas, fruto de la observación de la realidad en las empresas en las que he trabajado y de las otras muchas organizaciones con las que he colaborado en este tiempo.


EL TRÁNSITO POR DIVERSAS TEORÍAS Y MODELOS


El profesor Rovira Astorga - que fue la primera persona que prendió en mí el interés por el mundo del management - me hizo transitar, en la década de los 80, por las diferentes aproximaciones a la gestión de recursos humanos, haciendo un repaso de lo que grandes maestros como Taylor, Fayol, Mc Gregor, Drucker, Juran, Deming, Maslow y otros propusieron sobre este tema.

En los años siguientes, y conforme me enfrentaba a la realidad de dirigir personas, departamentos, proyectos y empresas, tuve que ir conformando mis propias políticas, siempre, claro está, combinando los conocimientos teóricos iniciales con las prácticas - buenas y malas -observadas en otros líderes de mi entorno, así como con las nuevas ideas aprendidas de gurús de la gestión más contemporáneos (Crosby, Peters, Nelson,  Covey, Maxwell, Lencioni, Suzaki, etc.)


EL LIDERAZGO SITUACIONAL


Una nueva etapa en mi aprendizaje sobre liderazgo y gestión de personas vino, de la mano de Martha Williams,  al acercarme a la aplicación práctica del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

He de admitir que encontré, en dicho modelo,  gran parte de las causas de mis fracasos en la gestión de algunos perfiles y que me permitió mejorar mucho mis habilidades; dicho esto, he de confesar asimismo que, en muchas ocasiones, no le he sacado todo el partido por no aplicarlo adecuadamente.

¿Por qué me gustó la visión de Hersey y Blanchard? Fundamentalmente porque pude, en primer lugar, racionalizar porqué fallaba al aplicar el mismo estilo o las mismas recetas a distintas personas y, como consecuencia, sistematizar cómo afrontar el trato con cada persona en función de unas características que se podían establecer de manera objetiva.

Gracias a su modelo, comencé a tener mucho más claro que la forma de dirigir personas no podía ser homogénea y que debía variar en función del perfil de las mismas y de las circunstancias. Me acostumbré a pensar qué estilo de liderazgo (E1, E2, E3 o E4) debía aplicar dependiendo de sí me enfrentaba a lo que, en adaptación del modelo, denominé tipos M1, M2, M3 o M4, agrupados de la siguiente forma:



El modelo funciona, de manera general, muy bien; pero muestra carencias cuando hay que tratar a personas especiales; y, esa es la realidad, en las organizaciones existen personas especiales...

Es más, hay organizaciones en las que hay muchas más personas especiales que en la media, porque - otro hecho que la experiencia me ha mostrado - es que hay equipos que no responden, en términos estadísticos, a una distribución normal centrada, sino que muestran perfiles mucho más asimétricos.

Y ocurre así porque una cultura corporativa sesgada impregna los procesos de selección, promoción y reconocimiento de personas, haciendo que el empleado tipo esté muy cerca de un extremo y haya una clara carencia de diversidad.



Y fue al enfrentarme a equipos de este tipo cuando tuve que complementar este modelo, y los conceptos previos, con otras perspectivas.

Y ME CRUCÉ CON BERNARDO STAMATEAS Y GABRIEL GINEBRA...


Ellos no lo saben, pero la combinación de sus planteamientos me ha hecho entender que me faltaba, en algunos casos, al aplicar el modelo de liderazgo situacional.

Ellos son Bernardo Stamateas  (@Berstamateas / www.stamateas.com) - con sus libros  "Gente tóxica" y "Emociones tóxicas" - y Gabriel Ginebra (@GabrielGinebra / www.gestiondeincompetentes.com) por su libro "Gestión de incompetentes".

En este artículo que hoy comienzo no me voy a extender sobre el contenido de dichos textos, pero si quiero resaltar algunas claves de sus propuestas, que son las que me han permitido avanzar.

En la segunda parte de este entrada  proseguiré con el tema.

Hasta pronto.