COHERENCIA EN LA GESTIÓN

Vivimos tiempos en los que el liderazgo social, político, organizativo  y empresarial se somete a consideración pública - de manera continua y casi inmediata - merced a la rapidez con que Internet y las redes sociales dan traslado de noticias y opiniones sobre las declaraciones y actuaciones de los líderes.

La toma de decisiones de un líder que gestiona organizaciones debe estar basada en la adecuada combinación, entre otros muchos aspectos,  de:

• Información veraz y contrastada
• Análisis de las competencias y recursos de la organización
• Evaluación de riesgos y alternativas
• Audacia

Además, desde mi punto de vista, hay una característica adicional que marca la diferencia entre las organizaciones gestionadas con vocación de éxito recurrente y sostenible, y aquellas cuyas decisiones atienden al corto plazo exclusivamente: la coherencia.

COHERENCIA EN LA GESTIÓN

El entorno es cada vez más cambiante y la toma de decisiones se acelera cada vez más, pero la gestión - que debe ser, por supuesto, innovadora y dinámica - debe estar basada en unos principios sólidos que, a modo de cimientos, den soporte y establezcan el adecuado marco de toma de decisiones a todos los niveles.

Y ¿qué es la coherencia en la gestión? Basta recurrir al Diccionario de la RAE para encontrar la adecuada expresión del concepto en las dos primeras acepciones:

coherencia.

(Del lat. cohaerentĭa).

1. f. Conexión, relación o unión de unas cosas con otras.

2. f. Actitud lógica y consecuente con una posición anterior. Lo hago por coherencia con mis principios

Gestionar con coherencia se traduce en sostener o impulsar posiciones que sean consecuentes con principios y posiciones anteriores; o, dicho de otro modo, la gestión se vuelve incoherente cuando se adoptan medidas o se impulsan políticas que entran en colisión con principios o posiciones anteriores.

LOS HECHOS HABLAN MÁS ALTO QUE LAS DECLARACIONES

Las personas que componen los grupos de interés de las organizaciones  creen más en lo que ven, y pueden acreditar con sus propios medios, que en las meras declaraciones o manifestaciones públicas.

Por otro lado, desde pequeños vamos generando una especial habilidad para detectar incoherencias entre lo que las personas nos dicen que hacen y lo que realmente hacen.

Esto hace que un líder incoherente (porque se comporta y hace comportarse a su equipo de manera contradictoria con los principios o valores declarados) tenga grandes probabilidades de llevar a su organización al fracaso, ya que clientes, empleados, accionistas y la sociedad perderán la credibilidad en él y, por tanto, en la organización a la que represente.

COHERENCIA ORGANIZATIVA

Para evaluar la coherencia, basta comenzar por comparar qué dicen las declaraciones formales de la organización (Misión, Visión y Valores) y cuál es el comportamiento real de sus empleados, directivos y accionistas, así como la manera de definir y desplegar su estrategia.

Necesitamos líderes capaces de impulsar la coherencia, como elemento básico de credibilidad y muestra de respeto hacia todos los grupos de interés.

En definitiva, se trata de pasar de la vieja expresión "haz lo que yo digo y no lo que yo hago" al "confía en mí, porque lo que hago es absolutamente coherente con lo que digo"

PASIÓN: UNA DE LAS 4P's IMPRESCINDIBLES PARA EL ÉXITO

Hoy, 9 de noviembre de 2014, se celebraba la última carrera del calendario 2014 del Campeonato del Mundo de Motociclismo.

El resultado de este año para España ha sido realmente excepcional: 3 Campeones del Mundo españoles, uno por cada categoría: los dos hermanos Márquez en Moto 3 y Moto GP, además de Tito Rabat en Moto 2.

Sin duda, detrás de estos resultados hay trabajo muy bien hecho en este país desde hace varios lustros, así como trabajo en las familias que han permitido que estos chicos fuesen excepcionales en lo que es su PASIÓN: conducir motocicletas de forma excelente.

SIN PASIÓN NO ES POSIBLE PROGRESAR DE MANERA EXCELENTE

Pasión es la 4ª P del Modelo que comentábamos en la última entrada: la guinda de un pastel que requiere otros ingredientes básicos, pero que son más convencionales.

La diferencia fundamental entre las organizaciones o personas que consiguen resultados notables y aquellas que consiguen resultados excelentes de manera recurrente y durante mucho tiempo estriba en la pasión.

Y la pasión proviene del corazón: no se aprende en las escuelas de negocio ni en el colegio; se nace con ella, a veces se hereda, y crece a través del contacto con familia, amigos, mentores e ídolos que van forjando las claves de lo que el DRAE define, en su acepción séptima, como:

7. f. Apetito o afición vehemente a algo.

Cuando la visión y el producto de una organización enganchan con la pasión de las personas que la forman no hay situación competitiva que la pueda superar.

¿POR QUÉ VALENTINO ROSSI HA SIDO ESTE AÑO SUBCAMPEÓN DEL MUNDO DE MOTO GP?

Hoy le preguntaban a Valentino Rossi (sí, el nº 46 de Moto GP, "il dottore") cómo era posible que, después de haber ganado su primer título de campeón del mundo en 1997, siguiese teniendo ganas de competir al más alto nivel. En 2014, 17 años después, ha conseguido el subcampeonato de Moto GP, detrás de un inalcanzable Marc Márquez, pero por delante de pilotos mucho más jóvenes que él...

Su respuesta fue clara: PASIÓN.

SI NO HAY PASIÓN EN VUESTROS EQUIPOS...

Hay otras características, competencias y conocimientos que se pueden estudiar y entrenar; la pasión no.

Buscad personas que sean apasionadas de lo que vuestra organización propone y será muy difícil que vuestros competidores os superen de manera permanente.

Si no las encontráis, estáis condenados a competir en el mismo escenario sangriento que el resto: las opciones de triunfar son mucho menores y exigirán, en cualquier caso, mucho desgaste.

P.D. VA A COMENZAR EL GP DE F1 DE BRASIL

Fernando Alonso también es otro representante de la pasión: a pesar de las circunstancias sigue siendo capaz de demostrar que mantiene intacta su ilusión por lo lo que hace: este es el tipo de gente que necesitamos en nuestras organizaciones.

Forza Alonso!

LAS 4 P's IMPRESCINDIBLES PARA EL ÉXITO

Si tuviese que condensar en pocos bloques los elementos que considero absolutamente imprescindibles para que una organización consiga el éxito de una manera recurrente y sostenible, escogería los que constituyen lo que denomino "Las cuatro P".

MODELOS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Muchos expertos en gestión empresarial han tratado sobre el éxito y la excelencia, proponiendo modelos, herramientas y formas de proceder para conseguirlo. Casi todos ellos son aprovechables e incluyen elementos, aspectos y matices que un buen gestor debe tener en cuenta.

Si tuviese que elegir uno de ellos, sin duda me decanto por el Modelo EFQM 

Su amplitud, su aplicabilidad a organizaciones de todo tipo y su bien estructurada lógica de criterios agente y criterios resultado, permite establecer líneas de actuación muy claras, así como procesos de revisión y mejora de los mismos.

EL MODELO DE LAS 4 P's

Además de emplear el Modelo EFQM, yo he condensado cuatro características fundamentales para el éxito de cualquier organización, en lo que denomino el Modelo 4P .

Modelo 4 P's 

© Francisco Menéndez

El Modelo se compone de tres ingredientes básicos (Producto, Personas y Proyecto) y de un ingrediente adicional (Pasión) que marca la diferencia entre la marcha convencional de una organización y su éxito recurrente y sostenible.

A su vez, cada una de estas 4 P incluye elementos clave de los que iremos hablando en otra ocasión.

La lógica es clara y la he validado con organizaciones de todo tipo, sector y antigüedad:

• Si falla o falta una de las tres primeras P: Producto, Personas o Proyecto, la organización está condenada al fracaso.
• Si la organización acredita las 3 primeras P, pero carece de Pasión, podrá sobrevivir pero se verá adelantada por competidores que sí dispongan, además, de la cuarta P.

EL ÉXITO RECURRENTE Y SOSTENIBLE EXIGE UNA ADAPTACIÓN CONSTANTE  

El éxito de las organizaciones requiere una adaptación permanente a las nuevas circunstancias de entorno y competencia, por lo que el Modelo 4P's integra la necesidad de ir mejorando y revisando cada uno de sus elementos clave de manera permanente.

Muchas organizaciones, que en un momento de su vida fueron ejemplo de una excelente gestión, acabaron fracasando por no  entender que cada una de las 4P's debe ser revisada de manera recurrente y sistemática para mantener su vigor.

Simple pero completo: una guía para evaluar el potencial y la capacidad de éxito de una organización.

ORGANIZACIONES EXCELENTES: LAS COSAS NO HAN CAMBIADO TANTO EN LOS ÚLTIMOS 30 AÑOS ¿O SÍ? ... (y I)

A lo largo de mis más de 25 años de carrera profesional he podido trabajar, relacionarme y leer informes sobre muchas empresas, organizaciones y sectores.

Esto me permite comentar con vosotros algunas de las características que he podido apreciar en aquellas organizaciones que han tenido un éxito sostenible en el tiempo. 

Sin pretender hacer de esta entrada un alegato a favor o en contra de ciertas posiciones dogmáticas que se pueden escuchar de boca de algunos directivos o empresarios o de las afirmaciones de gurús de la gestión empresarial, me limitaré a razonar porqué y cómo creo que las empresas y organizaciones son capaces de mejorar cada día sus resultados y hacerlo de manera sostenida.

DEL CAOS A LA EXCELENCIA...

Allá por el verano de 1987 Tom Peters (del que os he confesado que soy un fiel seguidor ) escribía su libro "Del caos a la excelencia" en el que continuaba desarrollando las reflexiones y experiencias que ya habían sido reflejadas en sus dos libros anteriores: "En busca de la excelencia" y "Pasión por la excelencia".

Cuando reviso algunas de las afirmaciones que Tom hacía en su libro de 1987 - que yo leí por primera vez en su quinta edición en español, en 1994 - no puedo menos que sorprenderme por su vigencia y actualidad ¡casi treinta años después! En efecto, ¿qué os parecen los siguientes párrafos? :

• "Este libro propone una revolución. Se atreve a poner en duda todo lo que creíamos saber sobre administración de empresas y a desafiar los principios establecidos por un siglo entero de tradición empresarial americana. Digámoslo sin rodeos: los tiempos exigen...flexibilidad y amor al cambio, que habrán de ser en adelante los valores cardinales de nuestra actuación. Nuestra tendencia al gigantismo se basaba en un entorno económico relativamente predecible, y este entorno ha desaparecido por completo." 
• "Los triunfadores del mañana serán aquellos que tengan una consideración activa del caos; los que comprenden que el caos es, en sí mismo, el origen de toda posible ventaja de mercado y no un obstáculo que hay que intentar eludir."
• "El caos y la incertidumbre son (serán) oportunidades de mercado para los que conozcan la situación"
• "La capacidad de capitalizar las anomalías de una situación de mercado sumamente inestable y fugaz constituirá el logro decisivo de las empresas que alcancen el éxito"

Y estas afirmaciones las hacía tras comprobar como muchas de las empresas que habían sido ejemplo de excelencia en su primer libro, habían fracasado apenas unos años después...

LA EXCELENCIA NO EXISTE...

Esta aseveración aparentemente tan dura la hacía Tom basándose en las siguientes reflexiones:

• "No hay empresas excelentes. El antiguo dicho "si no está roto, no lo arregle" debe revisarse. Les propongo esta versión modificada: "si no está roto es que no ha mirado bien, así que arréglelo de todos modos" "
• "No hay empresas seguras, ninguna. En 1979, los observadores económicos certificaban la defunción de IBM; en 1982 se la consideraba la mejor entre las mejores; en 1986 la consideraban muerta de nuevo." (NOTA: y en 2014 sigue viva y muy viva...; eso sí, con un modelo de negocio completamente diferente)
• "En 1987, y en un futuro previsible,  puede afirmarse con seguridad que no existe ya lo que se llama una sólida, o aunque sólo sea sustancial, ventaja de una empresa sobre sus competidoras"
• "Están cambiando demasiadas cosas y cambian para todo el mundo. Nadie puede permitirse estar satisfecho de sí mismo. Pero esto no es todo. Estos recorridos cíclicos, que precipitan al supercampeón de ayer mismo en el pelotón de los torpes de hoy, son cada vez de más corta duración"

HAY 2 MANERAS DE ACTUAR FRENTE A ESTA SITUACIÓN

Ante la evidencia de que es preciso reaccionar ante el cambio de ciclo,  que ya era claro por aquel entonces,  Tom prosigue con sus consideraciones e identifica dos posibles formas de actuación:

1. El vértigo: el delirio de comprar y vender empresas frenéticamente con la esperanza de mantenerse en cabeza de la curva de crecimiento industrial. La realidad ha mostrado en muchos casos que los costes han superado con creces a los ingresos, mostrando las carencias de esta reacción cuando no hay un análisis competitivo riguroso detrás de las operaciones corporativas.
2. La paradoja: aplicar nuevos principios básicos para hacer frente a la incertidumbre:
• Nuevos niveles de calidad y servicio que permitan competir internacionalmente.
• Intensificar el interés y la motivación de las personas del negocio por medio de una mayor flexibilidad.
• Aplicar un programa de innovaciones y mejoras constantes de ciclo corto para conquistar nuevos mercados, tanto para productos nuevos como para los ya consolidados.

REDEFINICIÓN DE LA EXCELENCIA

Transcribo literalmente la opinión de Tom Peters: 

"La palabra excelencia va a necesitar una completa redefinición, si es que se pretende seguir aplicándola en el futuro. Quizás sea esta: "Las empresas excelentes no creen en la excelencia... sino solamente en la realización de constantes cambios y mejoras". Dicho de otro modo, las empresas excelentes del mañana sabrán apreciar debidamente el valor de la impermanencia, aprovecharla y ... triunfar gracias al caos".

Simplemente, ¡GENIAL! 

Releer estas palabras tres décadas después y verificar su validez a día de hoy permite acreditar, una vez más, el porqué Tom ha alcanzado una posición de liderazgo entre los autores dedicados al management.

LA REVOLUCIÓN...

Él proponía iniciar una revolución en la dirección y administración de empresas que es la que yo he podido vivir en primera línea a lo largo de estos últimos 25 años.

Continuaremos con ello en los próximos artículos de la bitácora....

EL ESFUERZO NO SE NEGOCIA: LA CONTRIBUCIÓN DEL INDIVIDUO A SU EQUIPO COMO CLAVE DE ÉXITO

Hace una semana, apenas unas horas antes del partido decisivo que iba a decidir quién sería campeón de la #Liga BBVA, hablábamos de cómo un líder como @Simeone había sido capaz de transformar por completo a un equipo y convertirlo en un candidato a ganar cualquier título que disputase.

Además, manifestábamos como, independientemente del resultado final de aquel partido, Diego Pablo Simeone pasaría a la historia por los logros conseguidos con el Atlético de Madrid desde su llegada al banquillo en 2011.

El pasado sábado, como todos sabéis, el ATM se proclamó Campeón de la Liga - transcurridos 18 años desde el famoso doblete de la temporada 1995-1996- venciendo en el Nou Camp al Barcelona.

Pero lo importante de esa victoria, a los efectos de este blog, no es el hecho en sí, sino las nuevas lecciones de gestión y dirección de equipos que el Cholo nos brindó también en las horas posteriores al triunfo; lecciones que son plenamente aplicables al trabajo en empresas y organizaciones no deportivas.

 Entre otras, quiero destacar las siguientes:

• Lo importante es el equipo y no las individualidades, independientemente de su trayectoria en el pasado. Esto quedó en evidencia, por ejemplo, con Adrián, al que hizo saltar al campo en uno de los primeros cambios y al que retiró posteriormente porque no estaba siendo capaz de jugar adecuadamente. Asimismo, quedó de manifiesto cuando - en la rueda de prensa posterior al partido - compareció con todo su equipo técnico: ¡qué gran lección de reconocimiento y motivación!
• Partido a partido: el rendimiento en el pasado no es garantía de éxito en el futuro y cada partido debe ser jugado como si se partiese de cero. Las empresas excelentes son aquellas que son capaces de jugar cada ejercicio como si se jugasen el descenso o el campeonato y no, por el contrario, aquellas otras que dan por hecho que sus éxitos del pasado (el número de títulos...) , o la madurez del sector en el que operan, son garantía de éxito en el futuro; si hablamos de personas, el razonamiento es el mismo: aquellos profesionales que no son capaces de mejorar y adaptarse a las nuevas estrategias y circunstancias, que se contentan con recordar sus éxitos del pasado a pesar de su mal rendimiento en el presente, se convierten en un lastre que perjudica al resto del equipo.
• Es fundamental tener una visión y trabajar de manera organizada para hacerla realidad. La frase que mejor resume esta idea la pronunció el propio Cholo en la Plaza de Neptuno (Madrid), durante la celebración del título conseguido, en una intervención genial, que me permití tuitear al instante: "Si se cree y se trabaja, se puede"

• El trabajo en equipo es la clave: si un jugador no es capaz de entender esto, se va fuera del grupo. Nuevamente, el Cholo nos dejó una fantástica frase que fue tuiteada (reconozco que se me adelantó...) por Andy Stalman, un genio del branding: "El trabajo no se negocia"

Podríamos comentar más conceptos clave de la filosofía Simeone, pero hoy quiero centrarme en estas cuatro ideas, ya que son elementos básicos para un correcto desarrollo de cualquier organización empresarial.

En el fondo, estamos hablando de ACTITUD y SENTIMIENTO DE UNIDAD, imprescindibles para conseguir resultados de manera sostenible y recurrente en la empresa, junto con ESTRATEGIA y TÁCTICA, imprescindibles, asimismo, para el triunfo:

• La actitud es un elemento clave del talento personal, ya que multiplica al binomio (conocimiento+valores). Esto significa que empleados o jugadores con formación, experiencia o técnica mejorables son capaces de obtener resultados aceptables para su equipo siempre que tengan valores y actitud; por el contrario, gente con mucha técnica o experiencia, pero sin valores o actitud se convierten en elementos tóxicos para el grupo.
• El sentimiento de unidad es el que permite alinear los objetivos individuales o departamentales con los del conjunto del equipo, subordinando intereses particulares al éxito del conjunto.

Grandes lecciones de gestión, pues, las que nos sigue dando Diego Pablo @Simeone. Si esta noche llega a hacer Campeón de la Champions League al ATM, la validez de su mensaje y de su propuesta quedará refrendada una vez más.

De lo que si podemos estar seguros es de que - siguiendo su filosofía - el ATM se dejará la piel en el campo y pondrá en juego actitud y visión.

Un ejemplo para todos los profesionales, empresarios y accionistas.

“Su belleza es su mecánica”… O la importancia de armonizar la estrategia y la táctica en las organizaciones

Cuando yo aún era un niño, un fabricante de coches publicitaba uno de sus modelos con el eslogan “su belleza es su mecánica”.

Es evidente que los creativos de la época, siendo conscientes de que el resto de los atributos del vehículo no serían percibidos como beneficiosos - de una manera general - por los potenciales compradores, utilizaron como impacto fundamental de su campaña el atributo fiabilidad mecánica; y os aseguro que lo consiguieron.

Alcanzaron el éxito porque, por aquel entonces,  el consumidor era sensible a dicho argumento debido a que, en general, la fiabilidad mecánica de otros modelos competidores era inferior, aún estando dotados de carrocerías más bellas y equipamientos más completos.

¿Creéis que hoy hubiese sido posible una campaña así?

Está claro que no, dado que el comprador actual da por hecho que la fiabilidad mecánica y la seguridad están garantizadas en cualquier vehículo, por lo que no pueden publicitarse como un beneficio para el cliente.

Además, las personas que van a comprar un coche están buscando un producto equilibrado en el que encuentren satisfacción a sus necesidades y expectativas referidas, entre otros aspectos, a los siguientes atributos:

·                     Diseño exterior e interior

·                     Prestaciones

·                     Consumo de combustible

·                     Comportamiento dinámico

·                     Seguridad

·                     Mantenimiento

·                     Precio

Ningún vehículo sobrevive a su lanzamiento en el mercado si no presenta un adecuado equilibrio entre estos aspectos.

  

En una organización también es imprescindible el equilibrio

En las organizaciones también es obligatorio este equilibrio, de manera que no podrán ser sostenibles en el tiempo aquellas que se olviden algunos de los aspectos fundamentales de la gestión y se limiten a la belleza de ciertos elementos…

Pero, atención, no me refiero al caso de estrategias de diferenciación- que siguen siendo tan válidas, o incluso más, que hace unos años – sino que me refiero a la necesidad de equilibrar y dar coherencia, entre otros, a los siguientes elementos:

• ·                     Estrategia y Táctica
• ·                     Misión, Visión y Valores
• ·                     Políticas
• ·                     Necesidades y expectativas de stakeholders
• ·                     Despliegue de planes estratégicos y operativos
• ·                     Equipos humanos

Si este equilibrio falta, la organización carecerá de atributos globales beneficiosos para sus grupos de interés, ya que se estará centrando, en el mejor de los casos, en “la belleza está en la táctica” - priorizando, por ejemplo, el control de indicadores muy básicos de gestión, pero ignorando hacia dónde se dirige, cuáles son los retos de futuro; en definitiva, caminando sin parar, pero sin dirección y evaluación clara de riesgos en la ruta– y, en el peor de los casos, acabará devorada por ineficiencias, competidores, condiciones cambiantes de mercado, insatisfacción de empleados, proveedores o clientes, etc.

Por el contrario, si se centra en “la belleza está en la estrategia…” , pero es incapaz de trasladar la estrategia a planes operativos ejecutables, estará cometiendo el error de quedarse en las Musas y no pasar al teatro… lo cual se traducirá también en un fracaso a medio plazo.

En una organización ¿es más importante Excel o PowerPoint?

A lo largo de los últimos años he tenido ocasión de escuchar a algunos directivos afirmando que “el secreto del éxito en estos tiempos consiste en usar menos PowerPoint y más Excel…”

De entrada, he de confesar que manifestaciones de este tipo – y, mucho más, en el caso de responsables de empresa – me dejan perplejo ya que, aún tratando de hacer una interpretación benévola de las mismas (suponiendo que la estrategia, las políticas, los planes  y las grandes líneas de actuación se reflejan en diapositivas y que las acciones operativas, cifras e indicadores se manejan en hojas de cálculo), lo cierto es que reflejan un claro desconocimiento de la realidad o, como decía mi viejo profesor, una carencia manifiesta de competencias de gestión.

¿O es que se podría afirmar, por ejemplo, que en una ópera es más importante el libreto que la partitura? ¿O la partitura que el reparto de artistas? ¿O el libreto que la orquesta y sus profesores?

O, volviendo al anuncio con el que comenzaba este artículo, ¿se puede volver a afirmar que la belleza está en la mecánica…? ¿Se podría decir que un buen piloto es aquel que solo mira al cuadro de mandos del coche, pero que aborda la carrera sin estrategia y sin reformularla en función de las circunstancias?

Estoy seguro de que la mayor parte de los lectores estaréis de acuerdo en que la respuesta a las preguntas anteriores es negativa: lo importante, en todas las analogías anteriores, es el equilibrio y coherencia.

No hay organización que pueda sobrevivir si no es capaz de equilibrar todos sus aspectos de gestión, comenzando por diseñar su mapa de viaje: hacia dónde quiere ir, cuándo quiere llegar, de qué manera, con qué medios y con qué equipo humano.

Por tanto, es imprescindible manejar adecuadamente todas las claves que permitan asegurar el éxito a largo plazo, para lo cual es necesario poner en marcha estrategias y tácticas adecuadas, satisfactorias y revisables a corto y medio plazo, con papel, calculadora, hoja de cálculo, diapositivas, bases de datos, etc.; pero sobre todo, y antes que nada, con análisis estratégico, audacia, sentido común y… ¡suerte!

La confesión final…

El primer coche que me pude comprar - de segunda mano y muy viejo, por supuesto – fue un fantástico Renault 4  y, sí, tengo que admitir que su belleza era… ¡su mecánica!