Liderazgo situacional, personas tóxicas y gestión de incompetentes: otras perspectivas para dirigir personas (parte 2/2)

Continuamos en esta entrada con las reflexiones iniciadas la pasada semana sobre otras perspectivas para dirigir personas.

GENTE Y EMOCIONES TÓXICAS

Bernardo Stamateas escribe en la introducción de "Gente tóxica" lo siguiente: "Todos, en algún momento de nuestras vidas, nos hemos encontrado con personas problemáticas (jefes, amigos, familiares, etc.) ... Más allá del dolor que nos generaron, las preguntas son: ¿qué hago? ¿Cómo pongo límites sin lastimar ni lastimarme? ¿Cómo puedo lograr que esa gente tóxica no entré en mi círculo afectivo íntimo? Se trata de personas tóxicas, que potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y frustraciones... Ellas, por cierto, saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio."

En el libro establece una interesante clasificación de perfiles tóxicos, que requieren un tratamiento diferente, específico en cada caso y no previsto en el modelo de liderazgo situacional, que simplemente paso a enumerar; con todos estos perfiles me he ido encontrando a lo largo de mi vida:

1.       Los mete culpas

2.       Los envidiosos

3.       Los descalificadores

4.       Los agresivos verbales

5.       Los falsos

6.       Los psicópatas

7.       Los mediocres

8.       Los chismosos

9.       Los (jefes) autoritarios

10.   Los neuróticos

11.   Los manipuladores

12.   Los orgullosos

13.   Los quejicas

A estas categorías yo añadiría cuatro perfiles más, con los que también me he enfrentado:

14.   Los desganados

15.   Los quemados
16.   Los mentirosos

17.   Los traidores

Estos tipos de personas son reales y suelen encontrarse, fundamentalmente, en organizaciones inmaduras y en las que no hay una cultura corporativa positiva afianzada, o, por el contrario, en organizaciones que fomentan la toxicidad como elemento de poder y control autoritario.

Evidentemente, no todos los perfiles revisten la misma gravedad, no solo por la terapia a seguir, sino por el efecto pernicioso que producen en el resto del equipo humano.

Si no es posible prescindir de estas personas tóxicas, es imprescindible seguir un tratamiento específico para cada caso, ya que el liderazgo situacional convencional no dará el resultado apetecido con ellas. 

Junto con estos perfiles tóxicos, aparecen las  emociones tóxicas que generan; entre ellas, las que me he encontrado más habitualmente son las siguientes:

1.       La ansiedad tóxica

2.       La angustia tóxica

3.       La insatisfacción crónica tóxica

4.       El apego tóxico

5.       El enojo tóxico

6.       La envidia tóxica

7.       Los miedos tóxicos

8.       La depresión tóxica

9.       La frustración tóxica

10.   Las culpas tóxicas

11.   El rechazo tóxico

Las recomendaciones que Stamateas da para su tratamiento son muy útiles, no solo para su uso profesional, sino para abordar situaciones en otros ámbitos de la vida.

Nuevamente, es necesario aclarar que no todas esas emociones tienen la misma influencia perniciosa en la organización y que las terapias deben ser priorizadas en función de esta relevancia.

GESTIÓN DE INCOMPETENTES

Llegué a este libro de Gabriel Ginebra en 2013, por casualidad, en el aeropuerto de Barcelona, mientras estaba inmerso en las reflexiones anteriores, y he de confesar que el título me resultó muy sugestivo; en cuanto comencé con su lectura, se convirtió en un libro que me acompañó sobre la mesa de mi despacho durante varios meses.

Y me gustó desde el comienzo porque, partiendo de conceptos ya presentes en el modelo de Hersey y Blanchard, Ginebra (junto con Fournies) ha elaborado lo que denomina el modelo FOUGI que profundiza en aspectos adicionales y relevantes.

En la introducción plantea el siguiente reto: 

"La gestión de personas es, fundamentalmente, gestión de incompetentes porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero... Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en un proceso de aprendizaje... A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente"

Continúa en la introducción con un par de frases que acabaron de convencerme de que la lectura completa mercería la pena: "Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es, también, un alto potencial insuficientemente trabajado"

La lectura del resto me permitió racionalizar su modelo, basado en tres bloques:

1)     Reconocer la incompetencia propia y ajena

2)     Diagnosticar la incompetencia

3)     Tratar la incompetencia

El cuestionario FOUGI plantea 9 preguntas que tipifican 9 niveles de incompetencia, ordenados de más leve a más grave, y propone las líneas de actuación correspondientes:

1.       ¿Vale la pena?

2.       ¿Es consciente?

3.       ¿Lo entiende?

4.       ¿Sabe cómo hacerlo?

5.       ¿Sabe hacerlo?

6.       ¿Puede?

7.       ¿Se beneficia?

8.       ¿Tiene problemas personales?

9.       ¿Quiere?

Para cada caso, y en función de la respuesta al cuestionario, hace planteamientos razonables y útiles - incluyendo consideraciones realizadas desde una perspectiva claramente humanista y trascendente – que a mí me han permitido complementar los modelos anteriores.

Aceptando como premisa de partida que, efectivamente, todo el mundo debe tener su oportunidad, mi experiencia me indica que hay casos - especialmente en el caso de perfiles tóxicos - en los que el proceso de análisis finaliza tras la primera pregunta: no vale la pena y, por tanto, no se deben invertir recursos en tratar de incrementar la competencia, porque no será posible conseguirlo.

NO HAY RECETAS MÁGICAS, PERO SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS E INCREMENTAR EL CAPITAL HUMANO

Combinando todas estas ideas y modelos creo haber encontrado una estructura más racional y útil para enfrentarme a la gestión de equipos, junto con el resto de fuentes de inspiración y experiencia obtenido por otros medios.

No hay camino único para abordar la gestión de equipos y cada persona debe ser tratada de manera individual, independientemente de en qué organización o equipo esté trabajando.

Lógicamente, en la medida que podamos ir formando equipos en los que - sin perder de vista la necesaria diversidad - incorporemos personas que respondan a patrones de comportamiento y de estado de evolución personal y profesional estructurados, seremos capaces de conseguir avances más rápidos y notables en el rendimiento de la organización.

Para lograrlo, en cualquier caso, será imprescindible que la cultura corporativa permita este proceso de selección, formación, seguimiento, evaluación, revisión y reconocimiento individual, así como que los valores corporativos permitan la cohesión del equipo y sean coherentes y atractivos.

Además, será necesario asimismo estar dispuesto a asumir que el proceso es dinámico y que la revisión deberá hacerse con carácter periódico, abordando los cambios que sea preciso.

Aún así, no hay recetas mágicas y el trato con personas requiere altas dosis de paciencia y perseverancia ¿Cuál es vuestra experiencia al respecto?

En nuevas entradas hablaremos de cómo ir estableciendo - según mi criterio - las claves para que una organización consiga competitividad y supervivencia en el tiempo.