Estoy seguro de que todos los que hoy estáis trabajando con equipos
fuisteis advertidos en su momento, por vuestros maestros - académicos o no - de
que lo más difícil del management es
el trato con las personas.
La primera vez que yo oí esto, hace ya más de tres décadas (¡Dios mío!) os
confieso que me lo tomé como la reflexión de alguien con muchos años y con una
perspectiva distorsionada de lo que eran los seres humanos. Supongo que, como toda
persona joven, yo todavía estaba en esa etapa en la que todos pensamos que el
hombre es bueno por naturaleza y que son las organizaciones y las
circunstancias las que lo fuerzan a cambiar a peor.
En aquel momento, además, y muy influido por mi formación en ingeniería,
daba por hecho que las organizaciones - en lo referido a las personas que las
componen - seguían siempre, en términos estadísticos, una distribución normal
centrada en torno a la media, por lo que siempre encontraríamos en ellas
personas muy buenas, buenas, normales, deficientes y muy deficientes, desde el
punto de vista de actitud y aptitud.
Tres décadas después, he de admitir que mi visión ha cambiado y que este
cambio se ha debido a razones objetivas y empíricas, fruto de la observación de
la realidad en las empresas en las que he trabajado y de las otras muchas
organizaciones con las que he colaborado en este tiempo.
EL TRÁNSITO POR DIVERSAS TEORÍAS Y MODELOS
El profesor Rovira Astorga - que
fue la primera persona que prendió en mí el interés por el mundo del management - me hizo transitar, en la
década de los 80, por las diferentes aproximaciones a la gestión de recursos
humanos, haciendo un repaso de lo que grandes maestros como Taylor, Fayol, Mc Gregor, Drucker, Juran, Deming, Maslow y otros propusieron sobre este
tema.
En los años siguientes, y conforme me enfrentaba a la realidad de dirigir
personas, departamentos, proyectos y empresas, tuve que ir conformando mis
propias políticas, siempre, claro está, combinando los conocimientos teóricos
iniciales con las prácticas - buenas y malas -observadas en otros líderes de mi
entorno, así como con las nuevas ideas aprendidas de gurús de la gestión más contemporáneos (Crosby, Peters, Nelson, Covey, Maxwell, Lencioni, Suzaki, etc.)
EL LIDERAZGO SITUACIONAL
Una nueva etapa en mi aprendizaje sobre liderazgo y gestión de personas
vino, de la mano de Martha Williams, al acercarme a la aplicación práctica del modelo de liderazgo
situacional de Hersey y Blanchard.
He de admitir que encontré, en dicho modelo, gran parte de las causas de mis fracasos en la
gestión de algunos perfiles y que me permitió mejorar mucho mis habilidades;
dicho esto, he de confesar asimismo que, en muchas ocasiones, no le he sacado
todo el partido por no aplicarlo adecuadamente.
¿Por qué me gustó la visión de Hersey
y Blanchard? Fundamentalmente porque
pude, en primer lugar, racionalizar porqué fallaba al aplicar el mismo estilo o
las mismas recetas a distintas personas y, como consecuencia, sistematizar cómo
afrontar el trato con cada persona en función de unas características que se
podían establecer de manera objetiva.
Gracias a su modelo, comencé a tener mucho más claro que la forma de
dirigir personas no podía ser homogénea y que debía variar en función del
perfil de las mismas y de las circunstancias. Me acostumbré
a pensar qué estilo de liderazgo (E1, E2, E3 o E4) debía aplicar dependiendo de
sí me enfrentaba a lo que, en adaptación del modelo, denominé tipos M1, M2, M3
o M4, agrupados de la siguiente forma:
El modelo funciona, de manera general, muy bien; pero muestra carencias
cuando hay que tratar a personas especiales; y, esa es la realidad, en las
organizaciones existen personas especiales...
Es más, hay organizaciones en las que hay muchas más personas especiales
que en la media, porque - otro hecho que la experiencia me ha mostrado - es que
hay equipos que no responden, en términos estadísticos, a una distribución
normal centrada, sino que muestran perfiles mucho más asimétricos.
Y ocurre así porque una cultura corporativa sesgada impregna los procesos
de selección, promoción y reconocimiento de personas, haciendo que el empleado
tipo esté muy cerca de un extremo y haya una clara carencia de diversidad.
Y fue al enfrentarme a equipos de este tipo cuando tuve que complementar este
modelo, y los conceptos previos, con otras perspectivas.
Y ME CRUCÉ CON BERNARDO STAMATEAS Y GABRIEL GINEBRA...
Ellos no lo saben, pero la combinación de sus planteamientos me ha hecho
entender que me faltaba, en algunos casos, al aplicar el modelo de liderazgo
situacional.
Ellos son Bernardo Stamateas (@Berstamateas / www.stamateas.com) - con sus
libros "Gente tóxica" y
"Emociones tóxicas" - y Gabriel
Ginebra (@GabrielGinebra / www.gestiondeincompetentes.com) por su libro
"Gestión de incompetentes".
En este artículo que hoy comienzo no me voy a extender sobre el contenido de dichos textos,
pero si quiero resaltar algunas claves de sus propuestas, que son las que me
han permitido avanzar.
En la segunda parte de este entrada proseguiré con el tema.
Hasta pronto.
No hay comentarios:
Publicar un comentario