Liderazgo situacional, personas tóxicas y gestión de incompetentes: otras perspectivas para dirigir personas (parte 2/2)

Continuamos en esta entrada con las reflexiones iniciadas la pasada semana sobre otras perspectivas para dirigir personas.

GENTE Y EMOCIONES TÓXICAS

Bernardo Stamateas escribe en la introducción de "Gente tóxica" lo siguiente: "Todos, en algún momento de nuestras vidas, nos hemos encontrado con personas problemáticas (jefes, amigos, familiares, etc.) ... Más allá del dolor que nos generaron, las preguntas son: ¿qué hago? ¿Cómo pongo límites sin lastimar ni lastimarme? ¿Cómo puedo lograr que esa gente tóxica no entré en mi círculo afectivo íntimo? Se trata de personas tóxicas, que potencian nuestras debilidades, nos llenan de cargas y frustraciones... Ellas, por cierto, saben todo lo que pasa en el ojo ajeno, pero se olvidan de ver lo que tienen en el propio."

En el libro establece una interesante clasificación de perfiles tóxicos, que requieren un tratamiento diferente, específico en cada caso y no previsto en el modelo de liderazgo situacional, que simplemente paso a enumerar; con todos estos perfiles me he ido encontrando a lo largo de mi vida:

1.       Los mete culpas

2.       Los envidiosos

3.       Los descalificadores

4.       Los agresivos verbales

5.       Los falsos

6.       Los psicópatas

7.       Los mediocres

8.       Los chismosos

9.       Los (jefes) autoritarios

10.   Los neuróticos

11.   Los manipuladores

12.   Los orgullosos

13.   Los quejicas

A estas categorías yo añadiría cuatro perfiles más, con los que también me he enfrentado:

14.   Los desganados

15.   Los quemados
16.   Los mentirosos

17.   Los traidores

Estos tipos de personas son reales y suelen encontrarse, fundamentalmente, en organizaciones inmaduras y en las que no hay una cultura corporativa positiva afianzada, o, por el contrario, en organizaciones que fomentan la toxicidad como elemento de poder y control autoritario.

Evidentemente, no todos los perfiles revisten la misma gravedad, no solo por la terapia a seguir, sino por el efecto pernicioso que producen en el resto del equipo humano.

Si no es posible prescindir de estas personas tóxicas, es imprescindible seguir un tratamiento específico para cada caso, ya que el liderazgo situacional convencional no dará el resultado apetecido con ellas. 

Junto con estos perfiles tóxicos, aparecen las  emociones tóxicas que generan; entre ellas, las que me he encontrado más habitualmente son las siguientes:

1.       La ansiedad tóxica

2.       La angustia tóxica

3.       La insatisfacción crónica tóxica

4.       El apego tóxico

5.       El enojo tóxico

6.       La envidia tóxica

7.       Los miedos tóxicos

8.       La depresión tóxica

9.       La frustración tóxica

10.   Las culpas tóxicas

11.   El rechazo tóxico

Las recomendaciones que Stamateas da para su tratamiento son muy útiles, no solo para su uso profesional, sino para abordar situaciones en otros ámbitos de la vida.

Nuevamente, es necesario aclarar que no todas esas emociones tienen la misma influencia perniciosa en la organización y que las terapias deben ser priorizadas en función de esta relevancia.

GESTIÓN DE INCOMPETENTES

Llegué a este libro de Gabriel Ginebra en 2013, por casualidad, en el aeropuerto de Barcelona, mientras estaba inmerso en las reflexiones anteriores, y he de confesar que el título me resultó muy sugestivo; en cuanto comencé con su lectura, se convirtió en un libro que me acompañó sobre la mesa de mi despacho durante varios meses.

Y me gustó desde el comienzo porque, partiendo de conceptos ya presentes en el modelo de Hersey y Blanchard, Ginebra (junto con Fournies) ha elaborado lo que denomina el modelo FOUGI que profundiza en aspectos adicionales y relevantes.

En la introducción plantea el siguiente reto: 

"La gestión de personas es, fundamentalmente, gestión de incompetentes porque tampoco nuestros colaboradores responden al estereotipo de anuncio de empleo que busca gente creativa, comunicativa, ilusionada y que trabaje en equipo por poco dinero... Todos somos incompetentes porque somos mejorables, porque estamos siempre en un proceso de aprendizaje... A largo plazo no triunfan los más brillantes, sino los talentos medios que vencen la pereza habitualmente"

Continúa en la introducción con un par de frases que acabaron de convencerme de que la lectura completa mercería la pena: "Un competente es un incompetente insuficientemente diagnosticado. Pero un incompetente es, también, un alto potencial insuficientemente trabajado"

La lectura del resto me permitió racionalizar su modelo, basado en tres bloques:

1)     Reconocer la incompetencia propia y ajena

2)     Diagnosticar la incompetencia

3)     Tratar la incompetencia

El cuestionario FOUGI plantea 9 preguntas que tipifican 9 niveles de incompetencia, ordenados de más leve a más grave, y propone las líneas de actuación correspondientes:

1.       ¿Vale la pena?

2.       ¿Es consciente?

3.       ¿Lo entiende?

4.       ¿Sabe cómo hacerlo?

5.       ¿Sabe hacerlo?

6.       ¿Puede?

7.       ¿Se beneficia?

8.       ¿Tiene problemas personales?

9.       ¿Quiere?

Para cada caso, y en función de la respuesta al cuestionario, hace planteamientos razonables y útiles - incluyendo consideraciones realizadas desde una perspectiva claramente humanista y trascendente – que a mí me han permitido complementar los modelos anteriores.

Aceptando como premisa de partida que, efectivamente, todo el mundo debe tener su oportunidad, mi experiencia me indica que hay casos - especialmente en el caso de perfiles tóxicos - en los que el proceso de análisis finaliza tras la primera pregunta: no vale la pena y, por tanto, no se deben invertir recursos en tratar de incrementar la competencia, porque no será posible conseguirlo.

NO HAY RECETAS MÁGICAS, PERO SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR LA GESTIÓN DE PERSONAS E INCREMENTAR EL CAPITAL HUMANO

Combinando todas estas ideas y modelos creo haber encontrado una estructura más racional y útil para enfrentarme a la gestión de equipos, junto con el resto de fuentes de inspiración y experiencia obtenido por otros medios.

No hay camino único para abordar la gestión de equipos y cada persona debe ser tratada de manera individual, independientemente de en qué organización o equipo esté trabajando.

Lógicamente, en la medida que podamos ir formando equipos en los que - sin perder de vista la necesaria diversidad - incorporemos personas que respondan a patrones de comportamiento y de estado de evolución personal y profesional estructurados, seremos capaces de conseguir avances más rápidos y notables en el rendimiento de la organización.

Para lograrlo, en cualquier caso, será imprescindible que la cultura corporativa permita este proceso de selección, formación, seguimiento, evaluación, revisión y reconocimiento individual, así como que los valores corporativos permitan la cohesión del equipo y sean coherentes y atractivos.

Además, será necesario asimismo estar dispuesto a asumir que el proceso es dinámico y que la revisión deberá hacerse con carácter periódico, abordando los cambios que sea preciso.

Aún así, no hay recetas mágicas y el trato con personas requiere altas dosis de paciencia y perseverancia ¿Cuál es vuestra experiencia al respecto?

En nuevas entradas hablaremos de cómo ir estableciendo - según mi criterio - las claves para que una organización consiga competitividad y supervivencia en el tiempo.

Liderazgo situacional, personas tóxicas y gestión de incompetentes: otras perspectivas para dirigir personas (parte 1/2)

Estoy seguro de que todos los que hoy estáis trabajando con equipos fuisteis advertidos en su momento, por vuestros maestros - académicos o no - de que lo más difícil del management es el trato con las personas.

La primera vez que yo oí esto, hace ya más de tres décadas (¡Dios mío!) os confieso que me lo tomé como la reflexión de alguien con muchos años y con una perspectiva distorsionada de lo que eran los seres humanos. Supongo que, como toda persona joven, yo todavía estaba en esa etapa en la que todos pensamos que el hombre es bueno por naturaleza y que son las organizaciones y las circunstancias las que lo fuerzan a cambiar a peor.

En aquel momento, además, y muy influido por mi formación en ingeniería, daba por hecho que las organizaciones - en lo referido a las personas que las componen - seguían siempre, en términos estadísticos, una distribución normal centrada en torno a la media, por lo que siempre encontraríamos en ellas personas muy buenas, buenas, normales, deficientes y muy deficientes, desde el punto de vista de actitud y aptitud.

Tres décadas después, he de admitir que mi visión ha cambiado y que este cambio se ha debido a razones objetivas y empíricas, fruto de la observación de la realidad en las empresas en las que he trabajado y de las otras muchas organizaciones con las que he colaborado en este tiempo.

EL TRÁNSITO POR DIVERSAS TEORÍAS Y MODELOS

El profesor Rovira Astorga - que fue la primera persona que prendió en mí el interés por el mundo del management - me hizo transitar, en la década de los 80, por las diferentes aproximaciones a la gestión de recursos humanos, haciendo un repaso de lo que grandes maestros como Taylor, Fayol, Mc Gregor, Drucker, Juran, Deming, Maslow y otros propusieron sobre este tema.

En los años siguientes, y conforme me enfrentaba a la realidad de dirigir personas, departamentos, proyectos y empresas, tuve que ir conformando mis propias políticas, siempre, claro está, combinando los conocimientos teóricos iniciales con las prácticas - buenas y malas -observadas en otros líderes de mi entorno, así como con las nuevas ideas aprendidas de gurús de la gestión más contemporáneos (Crosby, Peters, Nelson,  Covey, Maxwell, Lencioni, Suzaki, etc.)

EL LIDERAZGO SITUACIONAL

Una nueva etapa en mi aprendizaje sobre liderazgo y gestión de personas vino, de la mano de Martha Williams,  al acercarme a la aplicación práctica del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard.

He de admitir que encontré, en dicho modelo,  gran parte de las causas de mis fracasos en la gestión de algunos perfiles y que me permitió mejorar mucho mis habilidades; dicho esto, he de confesar asimismo que, en muchas ocasiones, no le he sacado todo el partido por no aplicarlo adecuadamente.

¿Por qué me gustó la visión de Hersey y Blanchard? Fundamentalmente porque pude, en primer lugar, racionalizar porqué fallaba al aplicar el mismo estilo o las mismas recetas a distintas personas y, como consecuencia, sistematizar cómo afrontar el trato con cada persona en función de unas características que se podían establecer de manera objetiva.

Gracias a su modelo, comencé a tener mucho más claro que la forma de dirigir personas no podía ser homogénea y que debía variar en función del perfil de las mismas y de las circunstancias. Me acostumbré a pensar qué estilo de liderazgo (E1, E2, E3 o E4) debía aplicar dependiendo de sí me enfrentaba a lo que, en adaptación del modelo, denominé tipos M1, M2, M3 o M4, agrupados de la siguiente forma:

El modelo funciona, de manera general, muy bien; pero muestra carencias cuando hay que tratar a personas especiales; y, esa es la realidad, en las organizaciones existen personas especiales...

Es más, hay organizaciones en las que hay muchas más personas especiales que en la media, porque - otro hecho que la experiencia me ha mostrado - es que hay equipos que no responden, en términos estadísticos, a una distribución normal centrada, sino que muestran perfiles mucho más asimétricos.

Y ocurre así porque una cultura corporativa sesgada impregna los procesos de selección, promoción y reconocimiento de personas, haciendo que el empleado tipo esté muy cerca de un extremo y haya una clara carencia de diversidad.

Y fue al enfrentarme a equipos de este tipo cuando tuve que complementar este modelo, y los conceptos previos, con otras perspectivas.

Y ME CRUCÉ CON BERNARDO STAMATEAS Y GABRIEL GINEBRA...

Ellos no lo saben, pero la combinación de sus planteamientos me ha hecho entender que me faltaba, en algunos casos, al aplicar el modelo de liderazgo situacional.

Ellos son Bernardo Stamateas  (@Berstamateas / www.stamateas.com) - con sus libros  "Gente tóxica" y "Emociones tóxicas" - y Gabriel Ginebra (@GabrielGinebra / www.gestiondeincompetentes.com) por su libro "Gestión de incompetentes".

En este artículo que hoy comienzo no me voy a extender sobre el contenido de dichos textos, pero si quiero resaltar algunas claves de sus propuestas, que son las que me han permitido avanzar.

En la segunda parte de este entrada  proseguiré con el tema.

Hasta pronto.

“Su belleza es su mecánica”… O la importancia de armonizar la estrategia y la táctica en las organizaciones

Cuando yo aún era un niño, un fabricante de coches publicitaba uno de sus modelos con el eslogan “su belleza es su mecánica”.

Es evidente que los creativos de la época, siendo conscientes de que el resto de los atributos del vehículo no serían percibidos como beneficiosos - de una manera general - por los potenciales compradores, utilizaron como impacto fundamental de su campaña el atributo fiabilidad mecánica; y os aseguro que lo consiguieron.

Alcanzaron el éxito porque, por aquel entonces,  el consumidor era sensible a dicho argumento debido a que, en general, la fiabilidad mecánica de otros modelos competidores era inferior, aún estando dotados de carrocerías más bellas y equipamientos más completos.

¿Creéis que hoy hubiese sido posible una campaña así?

Está claro que no, dado que el comprador actual da por hecho que la fiabilidad mecánica y la seguridad están garantizadas en cualquier vehículo, por lo que no pueden publicitarse como un beneficio para el cliente.

Además, las personas que van a comprar un coche están buscando un producto equilibrado en el que encuentren satisfacción a sus necesidades y expectativas referidas, entre otros aspectos, a los siguientes atributos:

·                     Diseño exterior e interior

·                     Prestaciones

·                     Consumo de combustible

·                     Comportamiento dinámico

·                     Seguridad

·                     Mantenimiento

·                     Precio

Ningún vehículo sobrevive a su lanzamiento en el mercado si no presenta un adecuado equilibrio entre estos aspectos.

  

En una organización también es imprescindible el equilibrio

En las organizaciones también es obligatorio este equilibrio, de manera que no podrán ser sostenibles en el tiempo aquellas que se olviden algunos de los aspectos fundamentales de la gestión y se limiten a la belleza de ciertos elementos…

Pero, atención, no me refiero al caso de estrategias de diferenciación- que siguen siendo tan válidas, o incluso más, que hace unos años – sino que me refiero a la necesidad de equilibrar y dar coherencia, entre otros, a los siguientes elementos:

• ·                     Estrategia y Táctica
• ·                     Misión, Visión y Valores
• ·                     Políticas
• ·                     Necesidades y expectativas de stakeholders
• ·                     Despliegue de planes estratégicos y operativos
• ·                     Equipos humanos

Si este equilibrio falta, la organización carecerá de atributos globales beneficiosos para sus grupos de interés, ya que se estará centrando, en el mejor de los casos, en “la belleza está en la táctica” - priorizando, por ejemplo, el control de indicadores muy básicos de gestión, pero ignorando hacia dónde se dirige, cuáles son los retos de futuro; en definitiva, caminando sin parar, pero sin dirección y evaluación clara de riesgos en la ruta– y, en el peor de los casos, acabará devorada por ineficiencias, competidores, condiciones cambiantes de mercado, insatisfacción de empleados, proveedores o clientes, etc.

Por el contrario, si se centra en “la belleza está en la estrategia…” , pero es incapaz de trasladar la estrategia a planes operativos ejecutables, estará cometiendo el error de quedarse en las Musas y no pasar al teatro… lo cual se traducirá también en un fracaso a medio plazo.

En una organización ¿es más importante Excel o PowerPoint?

A lo largo de los últimos años he tenido ocasión de escuchar a algunos directivos afirmando que “el secreto del éxito en estos tiempos consiste en usar menos PowerPoint y más Excel…”

De entrada, he de confesar que manifestaciones de este tipo – y, mucho más, en el caso de responsables de empresa – me dejan perplejo ya que, aún tratando de hacer una interpretación benévola de las mismas (suponiendo que la estrategia, las políticas, los planes  y las grandes líneas de actuación se reflejan en diapositivas y que las acciones operativas, cifras e indicadores se manejan en hojas de cálculo), lo cierto es que reflejan un claro desconocimiento de la realidad o, como decía mi viejo profesor, una carencia manifiesta de competencias de gestión.

¿O es que se podría afirmar, por ejemplo, que en una ópera es más importante el libreto que la partitura? ¿O la partitura que el reparto de artistas? ¿O el libreto que la orquesta y sus profesores?

O, volviendo al anuncio con el que comenzaba este artículo, ¿se puede volver a afirmar que la belleza está en la mecánica…? ¿Se podría decir que un buen piloto es aquel que solo mira al cuadro de mandos del coche, pero que aborda la carrera sin estrategia y sin reformularla en función de las circunstancias?

Estoy seguro de que la mayor parte de los lectores estaréis de acuerdo en que la respuesta a las preguntas anteriores es negativa: lo importante, en todas las analogías anteriores, es el equilibrio y coherencia.

No hay organización que pueda sobrevivir si no es capaz de equilibrar todos sus aspectos de gestión, comenzando por diseñar su mapa de viaje: hacia dónde quiere ir, cuándo quiere llegar, de qué manera, con qué medios y con qué equipo humano.

Por tanto, es imprescindible manejar adecuadamente todas las claves que permitan asegurar el éxito a largo plazo, para lo cual es necesario poner en marcha estrategias y tácticas adecuadas, satisfactorias y revisables a corto y medio plazo, con papel, calculadora, hoja de cálculo, diapositivas, bases de datos, etc.; pero sobre todo, y antes que nada, con análisis estratégico, audacia, sentido común y… ¡suerte!

La confesión final…

El primer coche que me pude comprar - de segunda mano y muy viejo, por supuesto – fue un fantástico Renault 4  y, sí, tengo que admitir que su belleza era… ¡su mecánica!

No ha sido el síndrome de la página en blanco...

Hacía varios meses que no añadía una nueva reflexión a esta bitácora; es cierto.

Seguramente, muchos de vosotros habréis pensado que esta iniciativa había llegado a su punto final antes de que hubiese tres entradas, y os confieso que, en vuestro lugar, yo compartiría vuestro pensamiento.

Unos, habréis atribuido este silencio a la falta de tiempo.

Otros, habréis pensado que la decisión de arrancar con la bitácora había sido fruto de una reflexión precipitada.

Y, probablemente, muchos de vosotros estaríais convencidos de que comenzaba a sufrir el síndrome de la página en blanco, tan de actualidad literaria tras la publicación de la fantástica novela de Joël Dicker "La verdad sobre el caso Harry Quebert"

Lo cierto es que los últimos meses han sido muy intensos y he tenido que abordar múltiples retos organizativos y personales, a la vez que continuaba madurando algunas ideas relacionadas con el modelo de gestión del que os hablaba en la última entrada.

Tras poner en marcha recientemente otra etapa de cambio personal y profesional, retomo mi actividad y, mañana mismo, habrá una nueva en este blog.

¡Espero que os guste!

¿Cuántas personas en su lecho de muerte desearían haber pasado más tiempo en su trabajo?

Así comienza el capítulo 1 de una de las obras del conocido autor Stephen R. Covey, fallecido el pasado año 2012.

Si bien ignoro qué habría respondido él mismo a esta pregunta, quiero aprovechar que hoy es 1 de mayo y, por tanto, celebramos el Día Internacional del Trabajo, para compartir con los lectores de este blog algunas de mis inquietudes a este respecto.

¿Qué responderíais vosotros a esta pregunta?

Pero, antes de contestar, vamos a ampliar el ámbito de la discusión y sustituyamos, en la pregunta, las palabras en su trabajo, sucesivamente, por las siguientes:

• Con su familia
• Con sus amigos
• Dedicado a sus aficiones

¿Qué responderíamos en estos casos? ¿Verdad que todos pensamos que el sentido de la respuesta seria muy diferente?

¿De verdad pensamos que la respuesta, a la pregunta formulada por Covey, es que muy pocas personas desearían haber pasado más tiempo en su trabajo? Si esto es así, porque lo cierto es que se trata de un sentimiento generalizado, se debe a que las personas no son felices con su trabajo.

La clave es la satisfacción que nos proporciona la actividad

En realidad, la clave para llegar a nuestra propia respuesta estriba en la satisfacción que nos proporciona el tiempo que dedicamos a cada una de las actividades de nuestras parcelas vitales.

No se puede  aceptar como hecho probado que el trabajo – evidentemente, hablamos en términos generales y dando por hecho que se trata de desempeñar puestos de trabajo con las adecuadas condiciones socios laborales – tenga que ser, necesariamente, un aspecto insatisfactorio de nuestra vida, de la misma manera que tampoco se puede decir que el resto de parcelas sean siempre satisfactorias.

Así como somos felices, y nos desarrollamos como individuos y miembros de la comunidad, cuando tenemos salud, amigos, familia, aficiones – y están cubiertos nuestros requisitos vitales básicos, por supuesto – que satisfacen nuestras necesidades y expectativas, solamente seremos felices con nuestro trabajo si somos capaces de encontrar el proyecto profesional que nos satisfaga y que se complemente perfectamente con el resto de nuestras parcelas vitales, logrando una armonía vital duradera.

Proyecto satisfactorio

Un proyecto profesional satisfactorio es uno de los pilares del modelo en el que estoy trabajando, modelo que tratará de componer qué elementos son precisos para que una organización pueda ser atractiva  y conseguir resultados.

De momento, sólo os adelanto que en su acrónimo habrá más letras P…

La pregunta final…

¿Y si el trabajo hubiese sido apasionante, emocionante, motivador? 

¿Y si hubiese sido el complemento ideal al resto de parcelas vitales?

¿Cambiaría el sentido de la pregunta con la iniciábamos esta entrada de hoy?

Yo estoy seguro de que sí: ¿y vosotros?

¡Comenzamos!

He de confesar que llevo años dándole vueltas a la idea de lanzarme a la aventura de compartir públicamente   ideas, reflexiones, dudas y, en fin, cuestiones relacionadas con el apasionante mundo de la gestión de empresas, organizaciones y equipos.

Si hasta ahora no lo he hecho ha sido, básicamente, por dos motivos: el primero, por falta de tiempo para sentarme tranquilamente frente al teclado y, en segundo lugar, por las dudas sobre la conveniencia de hacerlo sin seudónimo, revelando mi identidad públicamente.

Sin embargo, y dado que el año 2013 marca un hito histórico en mi vida personal, creo que ha llegado el momento de comenzar a compartir mi experiencia y buscar diálogo con todas aquellas personas que, como yo, han dedicado y dedican la mayor parte de su tiempo a gestionar personas y organizaciones y que, además, tienen deseos de mejorar tanto personal como profesionalmente.

En un entorno tan complejo, incierto y estresante como el actual, es imprescindible buscar nuevas formas de liderar, animar, dirigir y conducir hacia el éxito a nuestros equipos; para ello, el papel de las personas y de los métodos de gestión (permitidme que utilice el anglicismo management ocasionalmente para referirme a la ciencia - y arte... - de la gestión) es aún mucho más relevante que en el pasado.

Partiendo de todas las lecciones aprendidas de los grandes del management ,y de mi propia vivencia profesional de más de dos décadas, pretendo compartir mis ideas y experiencias con todos aquellos lectores - hombres o mujeres - interesados en este apasionante campo.

No tengo ningún interés en competir por una posición en las múltiples clasificaciones sobre bitácoras de gestión empresarial; más bien pretendo, desde la humildad de mi experiencia y formación, poder seguir aprendiendo y enriquecerme con las aportaciones de los lectores.

¡Comenzamos!

P.D. Este es mi perfil público en Linkedin es.linkedin.com/in/franciscomenendezsolis/